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采购协同能为并购后整合（PMI）贡献更多价值

核心内容

并购活动持续活跃，但高估值带来了更高的协同效应期望。采购部门在实现成本协同效应中扮演关键角色，特别是在对外支出（通常占企业总开支的30%至70%）的优化方面。然而，传统的采购协同方法难以满足日益增长的协同目标，采购经理需在交易前就做好协同准备，并借助数字技术实现更深层次的整合。

主要观点

• 采购协同的重要性：采购部门在并购后整合中负责识别和实现成本协同效应，特别是在对外支出优化方面。
• 协同效应目标的提升：随着股东对协同效应的期望不断提高，采购经理需要采用更先进的方法来实现更广泛的节约。
• 数字化技术的作用：数字技术（如自然语言处理、机器流程自动化）能显著加快数据整合和协同识别的速度，提升分析的深度和广度。
• 变革管理的关键性：员工对并购的不确定性和焦虑会影响整合效果，因此变革管理至关重要，包括沟通、人才保留和行动组的设立。
• 协同准备的前置性：交易完成前的协同准备能显著提升整合效率，如设立盘点小组，进行数据分类和协同方案设计。

关键信息

采购的挑战

• 交易完成后18个月内，收购方通常可降低外部总支出2%至5%。
• 采购通常依赖传统方法（如合同重谈、供应商合并）来实现节流，但效果有限。
• 收购双方在采购流程、系统、数据质量等方面可能存在显著差异，影响整合进程。

交易完成前的协同准备

• 盘点小组在交易前负责分析标企业的支出数据，制定协同方案。
• 盘点小组可利用人工智能和自动化工具对数据进行分类和分析。
• 通过提前整合数据，收购方可以更快地识别协同机会，并在交割后立即采取行动。

数字化的机遇

• 创建统一的多维数据集（spend cube）是实现采购协同的关键步骤。
• 数字技术如自然语言处理、机器学习和网络爬虫能加快数据处理和分析。
• 即使部分数据未完全获取，数字工具仍可自动完成大部分工作，提高效率。

变革管理

• 员工对未来的不确定性和对整合的不熟悉会影响协同效果。
• 需要通过有效沟通、人才保留计划和设立行动组来增强员工参与度。
• 领导层需明确协同目标、时间表和治理结构，并定期更新整合进展。

全面整合案例

• 化工行业的一次国际并购中，盘点小组发现双方采购流程差异显著。
• 通过人工智能分类，成功构建了高质量的多维数据集，为协同分析提供基础。
• 通过与标企业采购团队的深入沟通，收购方消除了员工对未来的担忧，增强了信任。
• 收购方推广了标企业的供应商搜寻方案，实现了采购协同与创新的双重目标。

建议

• 提前准备协同：设立盘点小组，尽早分析协同机会。
• 部署数字技术：利用自然语言处理、机器流程自动化等工具提升数据整合效率。
• 注重变革管理：通过沟通、人才保留和行动组增强员工参与度。
• 开展跨企业团建：促进员工融合，提升团队凝聚力。
• 设定延展性目标：鼓励采购经理超越传统合同合并，关注整体战略价值。
• 明确协同目标权责：在采购与业务部门之间设定共同目标，确保协同过程透明。
• 激励与指导员工：利用并购带来的机遇，激励员工与供应商进行更深入的谈判。

作者与联系方式

• Martin Hogel：BCG合伙人，专攻采购与供应链管理。
• Dan Belz：BCG董事总经理，采购专题北美区负责人。
• Niamh Dawson：BCG合伙人，专注于并购后整合与变革管理。
• Nino Mori：BCG项目经理，擅长直接成本优化与采购问题分析。

如需了解更多信息，请联系BCG大中华区专家团队：

• 周园：董事总经理，BCG工业品、基础设施和公共部门专项大中华区负责人。
• 胡玲：董事总经理，BCG运营专项大中华区负责人。
• 陆费：合伙人，BCG运营专项大中华区负责人。

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