破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题_28页_1mb

报告摘要

综合性控股集团通过“产、融、投一体化”商业模式，实现业务多元化发展，提升整体竞争力和抗风险能力。该模式通过“产融互动”、“融投互动”和“投产互动”三方面协同效应，推动集团在产业、金融与投资业务之间形成良性循环，助力集团实现跨越式发展。

商业模式趋势：在全球经济转型和中国金融监管逐步放开的背景下，综合性控股集团正积极布局金融和投资业务，以实现业务增长和资源整合。
三种典型业务布局类型：
- 产业集团布局金融业务：如中石油、国家电网、中航工业、华润、中国五矿等，依托产业资源发展金融业务。
- 综合金融集团布局产业：如中信、光大、平安、中国人寿、信达等，通过金融资源进入实业领域。
- 投资集团布局产业与金融业务：如复星、海航、阿里巴巴、京东等，以投资为手段拓展产业与金融业务。
金融业务布局策略：选择适合的金融牌照或子业务单元，构建最佳业务组合，实现协同效应。
金融与产业协同发展：通过“以产促融”和“以融助产”形成有效互动，提升集团整体竞争力。
投资能力构建：从投资链条构建和产业选择两个维度提升投资能力，助力集团转型升级与新业务孵化。

产业集团布局金融业务
- 依托庞大的产业资源和资金需求，开展产融协同。
- 代表企业：中石油、国家电网、中航工业、华润、中国五矿。
- 已布局的金融子业态包括：银行、保险、证券、信托、基金、期货、金融租赁等。
- 金融控股平台公司：中国石油集团资本有限责任公司、中航资本控股股份有限公司、英大国际控股集团有限公司、华润金融控股有限公司、五矿资本控股有限责任公司。
综合金融集团布局产业
- 以金融资源为核心，拓展实业领域。
- 代表企业：中信、光大、平安、中国人寿、信达。
- 非金融业务涵盖：资源与能源、制造业、医疗健康、房地产、互联网、物流等。
- 金融业务包括：银行、证券、信托、保险、基金、资产管理、融资租赁等。
投资集团布局产业与金融业务
- 民营投资集团和地方国资投资平台公司，积极拓展金融与产业布局。
- 代表企业：复星国际、海航集团、阿里巴巴、京东。
- 非金融业务包括：医药、旅游、房地产、互联网、物流、零售等。
- 金融业务包括：保险、证券、基金、支付、消费金融、征信等。

金融牌照与业务组合选择：
- 需根据集团战略目标、资源禀赋、市场空间和监管环境选择金融牌照。
- 构建围绕客户资金账户、融资、投资、保障等核心功能的金融业务组合。
- 德勤金融业务组合模型包括：以资金账户为中心、以融资为中心、以投资为中心、以保障为中心四种模式。
后发企业如何实现金融业务弯道超车：
- 借助“互联网+金融”和Fintech技术，切入新兴金融业务领域。
- 通过投资并购、与传统金融机构合作等方式进入传统金融业务。
- 代表案例：阿里巴巴和京东通过互联网平台拓展支付、消费金融、投资理财等业务。
产业与金融协同发展：
- “以产促融”：借助产业资源提升金融业务的品牌、客户、渠道等。
- “以融助产”：通过金融工具和融资平台支持产业资金需求和业务拓展。
- 代表案例：英大国际集团通过产融协同提升国家电网整体运营效率和竞争力。
构建投资能力以推动业务升级：
- 投资链条构建：覆盖企业成长周期，实现资产多元化配置。
- 产业选择：结合国家产业结构调整方向，选择高成长、高盈利的新兴产业。
- 代表案例：联想控股通过财务投资和战略投资双轮驱动，实现投资组合优化；华润集团通过设立产业基金，推动传统业务升级和新兴产业布局。

“产、融、投一体化”商业模式：
- 以核心主业为基础，通过投资业务拓展多元产业。
- 以金融业务为手段，提供资金、融资平台、金融工具支持。
- 通过“三个互动”（产融互动、融投互动、投产互动）实现资源整合与协同效应。
- 代表案例：中航资本、平安集团、联想控股、华润资本等。
协同效应：
- 客户、渠道、产品、信息、专业能力与资金、资本等资源在集团内部循环流动。
- 提升集团整体竞争力，实现“1+1+1>3”的业务增长效果。

未来展望：未来5-10年，中国仍将是综合性控股集团开展综合化经营和金融投资业务的黄金窗口期。
挑战与机遇并存：在金融行业结构优化、金融创新和监管政策变化背景下，企业需灵活应对，实现业务升级与差异化竞争。
德勤建议：通过科学选择金融牌照、构建最佳业务组合、实现产业与金融协同发展、打造灵活高效的投资能力，综合性控股集团可以成功打造“产、融、投一体化”商业模式。