中国制药企业出海与PPM角色问卷调研报告_PPMC202605_17页_506kb

中国制药企业出海与 PPM 角色定量调研报告总结

核心内容概述

本报告基于对119家企业的问卷调研，聚焦中国制药企业在国际化进程中的战略与执行现状，以及产品线组合与项目管理（PPM）在其中的角色与能力需求。调研对象以PPM角色为主，其中73%为10年以上资深从业者，涵盖了跨国药企、本土创新药企、传统制药企业、CRO/CDMO及投资咨询机构等类型。

报告揭示了当前中国制药企业出海的主要挑战，包括战略模糊、治理冲突、资源分配不合理、跨部门协同低效以及国际化人才短缺等问题。同时，也指出了PPM角色在出海中的现状与潜力，强调其在体系建设、价值追踪与协同管理中的重要性。

主要观点

出海战略与执行现状

• 出海战略明确度：33%的企业已拥有清晰战略并执行，33%实现全球化体系化运营，合计66%的企业处于实质性出海阶段。
• 出海目标市场：美国（80%）、欧盟/英国（56%）、亚太其他国家（44%）是主要目标市场。
• 出海模式：以自主研发+全球申报（29%）、BD授权/合作开发（28%）为主，其他模式占24%。
• 出海驱动力：追求全球商业价值（65%）是最主要的驱动力。
• 出海核心困难：治理冲突（36%）、战略不清晰（30%）、临床/注册合规难度高（29%）是当前企业出海面临的三大瓶颈。
• 决策机制：58%的出海决策由公司高层/老板拍板，决策与执行之间存在断裂。

PPM 现状与角色认知

• PPM 部门设置：76%的企业设有 PPM 部门，其中跨国药企（MNC）90%以上有 PPM 团队，但体系成熟度参差不齐。
• 本土企业 PPM 体系：53%的本土企业已开始建立体系，但仍有38%完全没有全球化组合管理体系。
• PPM 角色定位：当前 PPM 多集中在进度追踪和协调层面，仅有4%被视为出海的“中枢系统”。
• 对 PPM 的期待：受访者普遍期待 PPM 能成为战略与执行的核心连接中枢、资源统筹者和全球化协同赋能者。
• 现实挑战：PPM 职能在不同组织中呈现多元状态，权责不清晰、定位模糊（66%）是最大挑战。

协同与治理机制

• 自研+BD+AM 协同现状：仅有30%的企业实现高效协同，其余企业多为偶尔联动或无协同。
• 跨区域治理机制：仅22%的企业拥有成熟可快速调整的治理机制，49%的企业无或不清晰。
• 价值追踪能力：44%的企业仅简单追踪里程碑，20%有评估体系，12%实现数据化闭环追踪，22%不追踪且不了解。

关键信息

企业出海现状

• 66%的企业已进入实质性出海阶段，但治理机制和全链条价值追踪严重滞后。
• 出海决策高度集中，由老板拍板的比例达58%，而全球执行层是当前最薄弱环节。

PPM 角色定位

• PPM 部门普遍存在，但远未成为全球化中枢系统。
• 当前 PPM 多聚焦于执行层面，缺乏战略统筹与价值闭环能力。
• 66%的受访者认为权责不清晰、定位模糊是 PPM 最大挑战。

协同与能力需求

• 协同是出海最大的能力刚需，但高效协同仅占30%。
• 跨部门协调整合（82%）、战略规划解码（60%）、全球项目管控与交付（56%）是当前最需要的能力。
• 行业更倾向于实战案例工作坊（80%）、主题分享会（66%）等互动性强的活动形式。

核心结论与行动建议

三个关键结论

1. 出海已进入深水区，但决策与执行断裂：66%的企业进入实质性出海阶段，但决策高度集中，执行层薄弱。
2. PPM 有部门无体系，有职能无中枢：76%的企业设有 PPM 部门，但全球化 PPM 体系远未成熟，角色被严重低估。
3. 协同是刚需，但高效协同稀缺：自研+BD+AM 协同比例仅30%，治理机制和价值追踪严重滞后。

行动建议

• 对决策者：将 PPM 从“进度追踪”提升为“中枢神经”，赋予其明确角色与授权边界。
• 对 PPM：从“等待授权”转向“主动证明价值”，用专业能力赢得信任。
• 对企业：投资于治理机制与全链条价值追踪能力，出海是系统性能力建设，而非单点冒险。
• 对组织：建立 PPM 与 IP、BD、AM 的协同机制，实现高效整合。
• 对社区：以实战工作坊和工具包为核心，回应行业对系统方法与动手实践的需求。

行业展望

本报告与定性访谈报告相辅相成，揭示了中国制药企业出海的结构性挑战与普遍性问题。数据表明，出海不是“要不要”的问题，而是“怎么系统化”的问题；PPM 不是“有没有”的问题，而是“能不能成为中枢”的问题；协同不是“想不想”的问题，而是“能不能高效”的问题。

我们希望通过这份报告，为行业提供一张清晰的地图，照亮问题所在、差距所在与方向所在，推动中国制药企业从“单点国际化”迈向“系统国际化”。