中国制药企业出海与PPM角色问卷调研报告_17页_506kb

中国制药企业出海与 PPM 角色定量调研报告总结

核心内容概览

本报告基于对 119 份问卷的分析，聚焦中国制药企业出海进程中的组织治理与 PPM（产品线组合与项目管理）角色。报告揭示了当前企业在出海战略、执行机制、PPM体系建设及协同能力方面的现状与挑战，为行业提供了数据支撑的洞察与行动建议。

主要观点

出海战略与执行现状

• 出海战略成熟度：66% 的企业已进入实质性出海阶段，表明行业正从“要不要出海”转向“怎么系统化出海”。
• 出海模式：以“自主研发+全球申报”和“BD授权/合作开发”为主，占比分别为 29% 和 28%，其他模式合计 43%。
• 目标市场：美国、欧盟/英国、亚太其他国家为出海主要目标市场，分别占比 80%、56% 和 44%。
• 出海驱动力：全球商业价值为最大驱动力（65%），其次是技术/产品领先（10%）和品牌提升（7%）。
• 核心困难：治理冲突（36%）、战略不清晰（30%）、合规难度高（29%）为出海三大瓶颈。

决策机制与薄弱环节

• 决策主导者：58% 的出海决策由公司高层或老板拍板，显示决策集中化趋势。
• 薄弱环节：全球执行/治理层（26%）、战略设计层（25%）为最大短板，20% 的受访者不了解这些环节。
• 决策与执行断层：高层决策快，但全球执行层薄弱，导致战略落地困难。

关键信息

PPM 现状与角色认知

• PPM 部门覆盖率：76% 的企业设有 PPM 部门，其中 MNC 企业占比高达 92%，而本土企业仅为 70%。
• PPM 体系成熟度：
  • MNC 企业中 66% 拥有成熟或较完善的 PPM 体系。
  • 本土企业中仅 5% 达到成熟体系，43% 有初步流程，38% 没有全球化组合管理体系。
• PPM 实际角色：当前 PPM 多停留在进度追踪和协调层面，仅有 4% 被视为全球化“中枢系统”。
• 对 PPM 的期待：受访者普遍期望 PPM 成为战略与执行的连接中枢、资源统筹者、全球化协同赋能者，但现实是 66% 的受访者认为其权责不清晰、定位模糊。

协同现状

• 自研+BD+AM 协同：仅 30% 的企业实现了高效协同，其余多处于“有机制但落地不足”或“偶尔联动”状态。
• 协同是能力刚需：缺乏高效协同机制是当前出海企业普遍面临的问题。

治理机制与价值追踪

• 价值追踪机制：44% 企业仅进行简单里程碑追踪，20% 建立价值评估体系，12% 实现数据化闭环追踪。
• 跨区域治理：49% 的企业缺乏或不清晰的跨区域治理机制，仅有 22% 实现成熟可快速调整的治理模式。
• 治理冲突：因治理机制滞后，导致跨区域执行困难，是出海主要障碍之一。

能力需求与行动方向

最需要解决的问题

1. 搭建 PPM 治理体系（55%）
2. 实现全球-区域高效协同（50%）
3. 从机会主义走向系统性出海（47%）

最需要的能力

1. 跨部门协调整合（82%）
2. 战略规划与解码（60%）
3. 全球项目管控与交付（56%）

最期待的工具

1. 出海战略规划模板（53%）
2. 项目评估与筛选工具（49%）
3. 跨部门协同机制设计（42%）

最偏好的活动形式

• 实战案例工作坊（80%）
• 主题分享会（66%）
• 闭门圆桌/深度讨论（49%）

核心结论与行动建议

三个关键结论

1. 出海已进入深水区：66% 的企业已进入实质性出海阶段，但决策与执行之间存在断裂。
2. PPM 有部门无体系：76% 的企业设有 PPM 部门，但全球化治理体系远未成熟。
3. 协同是刚需，但高效协同稀缺：自研+BD+AM 高效协同比例仅 30%，协同机制亟待加强。

行动建议

1. 对决策者：将 PPM 定位为“中枢神经”，赋予其明确角色与授权边界。
2. 对 PPM：从“等待授权”转向“主动证明价值”，用专业能力赢得信任。
3. 对企业：投资治理机制和全链条价值追踪能力，构建系统性出海能力。
4. 对组织：建立 PPM 与 IP、BD、AM 的协同机制，实现资源与战略整合。
5. 对社区：以实战工作坊和工具包为核心，回应行业对系统方法和动手实践的需求。

行业洞察与未来方向

• 数据显示，出海不仅是战略问题，更是组织治理与执行能力的问题。
• PPM 不是“有没有”的问题，而是“能不能成为中枢”的问题。
• 协同不是“想不想”的问题，而是“能不能高效”的问题。
• 行业需要从“机会驱动”转向“体系驱动”，构建可持续的全球运营能力。

结语

本报告是定性访谈报告的补充与呼应，旨在通过数据照亮出海过程中存在的断层与挑战。它不是终点，而是行业进化的起点。我们期待与更多从业者共同推动中国制药企业的全球化进程。