麦肯锡-乘风破浪，激流勇进：中国企业海外并购“新常态”-2020.12-12页_2mb

中国企业海外并购“新常态”总结

核心内容

中国海外并购自2001年加入WTO以来迅速发展，但自2016年起交易量和金额连续五年下滑，预计较峰值下降超过80%。2020年交易额略超120亿美元，同比下降超过40%。在新冠疫情、贸易摩擦和地缘政治风险的叠加影响下，中国企业的海外并购进入“新常态”，呈现出战略性和系统化的发展趋势。

主要观点

1. 战略需求驱动：获取核心技术、分散风险、拓展全球市场是推动中国企业海外并购的核心战略动因。
2. “新常态”特征：中国企业采取“有中国特色的系统性并购战略”，即每年完成两至三次中小型并购，实现超过公司市值10%的外延式增长。
3. 宏观经济与监管环境有利：全球主要经济体维持低利率政策，提升市场流动性，而监管环境对非核心技术、非国家安全领域相对宽松。
4. 并购成功的关键因素：清晰的交易逻辑、与企业战略高度契合、有效的并购后整合，是成功实现价值创造的核心。

关键信息

1. 交易逻辑的三种类型

• 引进全球品牌或技术：通过并购获取先进的品牌或技术，解决中国市场痛点，提升盈利能力和市场地位。
• 输出国内成功模式：将中国市场的运营经验和管理模式复制到海外，提升标的公司绩效。
• 打造全球行业领袖：通过一系列并购整合，成为真正的全球冠军企业。

2. 并购后整合的三种模式

• 全方位整合：在12至24个月内完成整合，涉及所有职能部门，但对高管团队和文化融合要求极高。
• 渐进式/选择性整合：在3至5年内逐步整合，聚焦关键业务领域，制定清晰的整合路线图。
• 相对独立整合：保持标的公司独立运作，通过董事会进行战略管控和资源再分配。

3. 系统化并购的五大步骤

• 勾画并购蓝图：设定战略主题，明确投资标准和负责人。
• 创建长名单：每年获取至少50至100个潜在标的，增强交易来源。
• 深度评估优选标的：对10至15个标的进行预尽调，快速掌握关键信息。
• 正式尽调与价值论证：对重点标的进行详尽调查，论证价值创造逻辑和文化整合可行性。
• 交易执行与整合并行：在谈判阶段同步制定整合计划，确保交易与价值创造目标一致。

4. 系统化并购的三种组织模式

• CEO/CFO频繁互动与快速决策：建立高效沟通机制，确保战略一致性。
• 建立专职而精简的企业发展团队：专门负责并购事务，获得充分授权。
• 动员组织资源：利用财务、法律团队和外部顾问，提升尽调与整合效率。

建议与展望

• 聚焦机会，开放心态：企业高层应定期与外部专家沟通，获取新思路。
• 贯穿战略，注重逻辑：确保交易与战略一致，同时打动资本市场和股东。
• 创造价值，量化目标：将价值创造目标具体化，作为整合过程中的衡量标准。
• 洞察标的，关注文化：深入了解目标公司的文化、组织与激励机制，为整合做好准备。
• 兼听则明，未雨绸缪：设立交易底线，制定应对风险的方案。
• 循序渐进，稳步求成：通过中小型并购积累经验，为系统化并购打下基础。

结语

中国资本的全球布局已有20余年历史，已成为世界第三大资本输出国。尽管当前海外并购活动受到多重因素制约，但随着中国企业的全球影响力扩大，未来海外并购将重拾动力。企业需制定清晰的并购战略，结合系统化方法，以实现长期可持续的价值创造。