2017-从“引进来”到“走出去”：如何体现中国企业海外收购的真正价值_11页-1mb

报告摘要

中国企业海外并购总结

核心内容

近年来，中国本土企业日益重视通过海外并购实现快速发展，尤其是在消费品与零售行业。2016年前三季度，中国企业的海外并购交易数量和金额均显著增长，交易数量达671宗，总金额逾1,600亿美元。然而，尽管交易活跃，真正实现预期价值和投资回报的企业却寥寥无几，仅13%的企业盈利可观，24%的企业仍处于持平或亏损状态。

主要观点

海外并购并非简单的交易行为，其成功与否很大程度取决于并购后的整合与战略落地。对于消费品行业而言，中方企业通常通过并购获取品牌、产品和渠道，但要使这些资源在中国市场成功落地，需克服多重挑战。

关键信息

海外收购后“引进来”的六大难点

跨境文化差异不容忽视
中外企业在经营理念、工作习惯、资源能力、商业环境、商务文化及语言等方面存在显著差异。若无法理解和尊重这些差异，将导致整合困难，甚至并购失败。
国际品牌及产品不可完全“复制”
中国消费者的需求与西方存在差异，如婴幼儿奶瓶偏好玻璃而非塑料。因此，产品设计需根据中国市场进行调整，这可能带来额外成本。
国际品牌营销模式需“因地制宜”
中国市场的数字化进程迅速，消费者通过社交网络了解品牌，网购体量居全球第一。因此，国际品牌的营销模式不能直接照搬，需结合中国市场的特点进行本地化改造。
国际品牌无法有效利用中方企业的本地优势资源
中方企业内部资源复杂，如何有效整合和利用这些资源成为关键。需在目标市场、商业模式和能力建设需求的基础上，甄选并配置合适的内部资源。
国际品牌团队不够重视中国进入战略
外方管理层可能对进入中国市场缺乏足够重视，认为风险较大且效果不明显。因此，双方需在战略目标上达成一致，并在考核指标中体现中国市场的重要性。
落地组织形式及团队设置设计不当会影响优势资源发挥
组织形式的选择需综合考虑利益分配、管控模式、价值创造、税务与法务等多方面因素。团队的建立与职责划分需确保资源的合理配置和高效协同。

海外收购后“引进来”的战略制定纲要

思路特提出了“四步走”的方法论，帮助企业制定海外并购品牌的中国进入战略及落地实施方案：

“明”：明确识别跨文化管理的长短板
从人文、法律、价值观、制度、工作环境五大方面深入了解被并购企业的文化，为后续整合打下基础。
“理”：理清中国市场进入战略及商业模式
结合中国市场的消费特点、竞争格局和发展方向，制定符合本地需求的品牌战略与商业模式。
“整”：整理资源能力需求进行合理配置
评估中外双方的资源能力，围绕六大环节（研发、采购、生产、物流、市场推广、销售）和四大职能部门（财务、法务、人力资源、IT），设计优化的资源配置方案。
“详”：详细制定落地行动方案和实施路径图
明确每项工作的内容、时间节点、责任人，建立多维沟通渠道，并设立相应的考核指标，确保战略顺利执行。