2017-联想个人绩效考核操作说明_3页_111kb

个人绩效考核操作说明总结

核心内容概述

本说明详细介绍了自2000财年第一季度起实施的个人绩效考核体系的操作流程，涵盖从工作计划制定到最终绩效评定的全过程。该体系分为六个主要步骤，每一步都有明确的操作要求和评分标准，旨在确保绩效评估的公正性、透明性和有效性。

主要步骤与要点

STEP1 确定工作计划

• 《季度计划/考核表》填写说明

  • 季度主要工作任务一般不超过6项，不确定任务可标注为“上级临时交办的任务”，权重不得超过10%。
  • 管理人员需在任务中包含管理业绩，权重在20%~40%之间。
  • 任务应从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理、内部规章制度建设等方面制定。
  • 考核标准需具体、可衡量，包括数量、质量、时效性、资源消耗及客户（上级）评价。
  • 权重加总为100%，需明确资源支持承诺及参与评价者（如虚线上级或项目负责人）。
  • 计划确认需双方签字。

• 计划制定要点

  • 被考核人制定计划后，提交直接上级审核，并进行沟通确认。

STEP2 执行工作计划

• 考核双方需每月回顾与沟通本季度计划。
• 若出现重大调整（如权重大于20的任务取消或新增，或现有任务权重增减超过20），需重新填写《季度计划/考核表》。
• 直接上级需及时掌握执行情况，指出问题并提出改进建议。

STEP3 被考核人自我评价

• 《季度述职/考核表》评分

  • 工作表现评分占总体绩效的20%，评分标准为0~5分，分五档（优秀、良好、一般、有所不足、显著不足）。
  • 每个维度有具体行为或事件作为参照标准，详见表格。
  • 评分说明：
    • 可以打以.5结尾的分数。
    • 评分在4分及以上或2分及以下时，需在自评说明栏中写明具体事例。

• 《季度计划/考核表》评分

  • 主要工作任务完成情况评分占80%，评分标准为0~100分，分六档（100、80、60、40、20、0）。

• 述职报告撰写

  • 75~100分需说明评分理由。
  • 0~25分需提出改进措施。
  • 工作体会需总结本季度收获与经验教训。

STEP4 直接上级评价

• 《季度述职/考核表》评分

  • 工作表现评分与被考核人相同，需在上级说明栏中补充事例。

• 《季度计划/考核表》评分

  • 与被考核人评分一致，上级需补充说明理由或提出改进建议。

• 总体评价与建议

  • 上级需对被考核人本季度业绩和表现进行概括性评价。

• 总分计算

  • 各任务得分乘以权重后相加，再与工作表现得分相加得出总分。

STEP5 绩效面谈

• 双方沟通工作任务完成情况和工作表现，确认事实。
• 针对问题制定改进计划与措施。
• 确认所有考核得分。
• 制定下一季度工作计划。

STEP6 综合评定、排序与定级

• 助理总经理（含）以上干部评定

  • 分为6级，各等级定义明确，无比例限制。
  • 各等级对应Q值如下：

    等级	Q值
    A	1.1
    A-	1.03
    B+	1.03
    B	1
    B-	0.97
    C	0.9

• 处级经理（含）以下干部和员工评定

  • 分为7级，按考核分数分配比例：

    等级	人数比例
    A	10%
    A-	10%
    B+	20%
    B	40%
    B-	20%
    C	10%
    D	10%

  • 各等级对应Q值如下：

    等级	Q值
    A	1.2
    A-	1.1
    B+	1.03
    B	1
    B-	0.97
    C	0.9
    D	0.8

• 分组排序规则

  • 若部门内处级经理和副经理人数在10人及以上，需单独分组考核，不参与员工比例分布。
  • 若员工人数超过40人，需按分管或职能相近原则分组，每组人数应在15~30之间。

关键信息总结

• 考核流程：包括工作计划制定、执行、自我评价、上级评价、绩效面谈、综合评定与排序。
• 评分机制：分为工作表现（20%）和工作任务完成（80%），分别采用不同评分标准。
• 等级评定：助理总经理及以上分为6级，处级经理及以下分为7级，部分等级需书面说明并审批。
• Q值对应：用于绩效结果的量化评估，不同等级对应不同Q值。
• 分组排序：确保考核公平性，尤其在人数较多时需合理分组。

总结

本绩效考核体系强调计划制定、执行反馈、多维度评价和绩效面谈的重要性，确保考核过程全面、客观。评分标准清晰，等级划分明确，适用于不同层级员工，同时对大规模部门设置了分组排序机制，以提高评估的公平性和效率。