2011-06-14-奥纬咨询-The_CFO_Role_Revisited_8页_290kb

CFO角色变化与分类：金融危机后的演变

核心观点：

• 金融危机暴露了金融机构财务管理中的弱点（如规划、资产负债表管理、流动性管理、绩效管理、风险管理与控制）。
• CFO需超越传统职责，在战略规划、风险管理、绩效管理等关键战略流程中发挥核心作用。
• 通过对47家欧洲金融机构的47位CFO进行研究，发现CFO的角色可分为四种主要类型：传统主义者、财务资源管理者、战略家和战术全能型。
• 不同CFO类型机构在危机期间及之后的表现存在显著差异，机构的组织架构（特别是报告线）影响了CFO能否有效承担战略责任，从而影响绩效。

CFO角色分类

1. 传统主义者 (Traditionalist)

   • 主要承担传统的“核心职责”（会计、税务、基本成本管理、法定控制）。
   • 通常对公司财团有具体负责，但通常不主导战略规划及绩效管理等跨部门流程。
   • 危机期间表现最差，三分之一的这类机构需要政府救助，股价和评级均显著落后于其他类型。

2. 财务资源管理者 (Financial Resource Manager)

   • 承担核心职责，并额外负责资产负债表管理 (Balance Sheet) 和绩效管理 (Performance Management)，通常不直接管理财团。
   • 危机期间表现优于传统主义者，但不如战术全能型。

3. 战略家 (Strategist)

   • “核心职责”的同时，重点负责战略规划与业务拓展 (Strategic Planning & Business Development)，较少承担战术性职责（如资产负债表管理）。
   • 危机期间表现中等，但危机后表现优于战略家。

4. 战术全能型 (Tactical All-Rounder)

   • 总是拥有“核心职责”，并同时有力掌控战略规划与拓展 (SP&BD)、资产负债表管理 (BM)、财团与绩效管理 (TM) 和对外沟通 (EC) 四大战略领域。
   • 性能表现最突出，危机期间和之后在股价和评级上均领先其他类型。

性能表现与角色关联

• 拥有更扩宽战略责任范围的CFO（尤其是果断兼任型）其所在机构在危机中表现更佳，且组织架构中CFO的直接掌控范围越大，效果越明显（有“明确实线报告线”优于“虚线报告线”）。
• 即使结构不同，若能在各关键战略流程上建立明确的管理机制（过程、文化），也可能表现良好，但“传统主义者”CFO的机构极少有成为危机赢家。
• 这表明，对关键战略流程施以控制权是机构穿越危机、保持更强韧性的基本要求。

给不同类型CFO的建议

• 传统主义者： 强化财团控制权，改善绩效管理流程，升级财务管理技能。
• 财务资源管理者： 更深入参与战略规划，优化资源分配与配置决策。
• 战略家： 作为战略与执行的桥梁，强化与资产负债表、风险管理的信息联动。
• 战术全能型： 保持战略眼光，但需审视是否存在组织结构或职责过载导致效率下降的问题，考虑战略性调整报告架构或聚焦关键责任领域。

结论

CFO在欧洲金融机构中扮演着至关重要的角色扩展。为有效应对监管变化、资金稀缺挑战、投资者关切并提升长期竞争力，CFO必须拥有适当的组织权力和影响力来管理动态的资源与绩效，尤其是在日益复杂和波动的财务环境中。无论类型如何，CFO都需要在组织内推动关键流程的改进。