车企营销数字化组织转型破题新思路_16页_1mb

车企营销数字化组织转型破题新思路总结

核心内容

随着数字化与新零售的深入发展，汽车营销模式正在发生深刻变革。传统车企在营销数字化转型过程中面临诸多挑战，包括线索质量下降、营销投入回报率低、经销商合作困难、销售人才流失以及数字化工具落地受阻等。为解决这些问题，本文提出“C-B-D”组织模型，从组织维度推动车企营销数字化转型。

主要观点

1. C-B-D组织模型：该模型由三种新型组织构成，分别围绕用户价值（C端）、经销商（B端）和数字化能力（D端）展开协同运营与赋能，旨在打破传统组织架构的局限，提升整体数字化水平。
2. 传统组织痛点：
   • 部门间协同缺乏
   • 主机厂视角固化
   • 数字化能力有限
3. 横纵组织协同：传统纵向部门掌握经营资源，横向部门掌握信息资产，二者需通过“组合拳”机制实现有效协作，包括直接管理和间接管理两种方式。
4. 数字化转型风险：包括技术、人才和文化三方面的风险，需通过“三步走”策略逐步推进。

关键信息

C端组织：围绕用户价值的协同运营

• 设计思路：统一用户运营，建立主机厂与用户的直连渠道，协调线上线下营销资源。
• 职责：
  • 全量用户运营
  • 用户反馈收集与满意度提升
  • 营销资源跨部门协调
• 案例：某造车新势力设立“用户发展部”，通过统一APP触点、用户反馈机制和资源协调，提升用户体验与转化效率。

B端组织：围绕经销商的协同赋能

• 设计思路：统一经销商政策出口，建立主机厂与经销商的直连互动渠道。
• 职责：
  • 统一商务政策发布
  • 提供线上赋能工具与数据支持
• 案例：某知名商用车品牌设立数据运营中心，通过线上管理平台实现对经销商的系统化赋能，包括政策发放、问答支持、BI报表等。

D端组织：围绕数字化能力的协作建设

• 设计思路：统一数字化平台治理与产品需求收集，建设数字化生态。
• 职责：
  • 数字化平台统一治理
  • 数字化产品需求统一收集
  • 数据生态建设与资源调动
• 案例：欧洲某豪华车品牌设立独立数字公司，负责用户APP统一规划与设计，推动数字化能力构建。

新旧组织协同难：车企需打好“组合拳”

• 直接管理：通过流程节点、审批权限和汇报关系设置，实现跨部门协同。
• 间接管理：通过KPI考核和高层呈现机制，间接影响纵向组织行为。
• 管理机制：需结合企业信息化程度、数据能力和分析水平综合应用多种管理方式，以实现横纵组织的高效协作。

数字化组织转型落地：走好“三步走”

1. 短期：能力构建
   • 保持现有架构稳定
   • 新增或强化数字化职能
   • 培养数字化能力与储备人才
2. 中期：搭建横向雏形
   • 成立“D”端实体组织
   • 建立C/B端横向团队
   • 完善数字化流程与KPI机制
3. 长期：营造数字文化
   • 扩展C/B端团队为横向实体组织
   • 完善数字化平台功能
   • 建立成熟的数字化人才机制与文化环境

结语

“C-B-D”组织模型为传统车企提供了一条清晰的数字化转型路径，有助于解决组织协同、用户运营、经销商赋能和数字化能力建设等关键问题。通过“三步走”策略，车企可以稳步推进转型，降低风险，实现营销组织的全面升级。

关于作者

• 徐杨：波士顿咨询公司董事总经理，全球合伙人，负责营销、销售与定价专项。
• 黄一超：波士顿咨询公司董事经理，组织与人才专项核心成员。

关于波士顿咨询公司

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