2010年-世界发展银行全球_Corporatizing_a_Water_Utility___A_Successful_Case_Using_a_Performance-Based_Service_Contract_for_ONEA_in_Burkina_Faso_4页_795kb

总结：Burkina Faso的ONEA水公用事业公司化经验

核心内容

Burkina Faso的国家水和卫生公用事业（ONEA）通过长达二十年的公司化改革，成为撒哈拉以南非洲少数管理良好的公共水公用事业之一。该改革的关键在于政府的持续承诺和改革，以及通过创新的绩效服务合同引入国际运营商，以提升运营效率和服务质量。

主要观点

• 公司化改革：ONEA于1994年从准公共机构转变为政府全资的有限责任公司，采用私人法管理，建立独立的运营关系。
• 绩效服务合同：2001年至2006年间，ONEA与法国运营商Veolia合作，签订了一项基于绩效的服务合同。合同规定了明确的运营目标，并通过固定费用、绩效奖金和输出价格相结合的方式激励运营商。
• 运营效率提升：合同期间，ONEA的账单回收率从85%提升至95%，劳动生产率从7.9人/千连接降至5人/千连接，非收益水比例保持稳定甚至略有下降。
• 基础设施投资：政府和捐助者共同资助了约2亿欧元的投资计划，用于建设水坝、处理厂和传输线路，使ONEA能够扩大服务范围，提高供水能力。
• 可持续成果：2008年，合同结束后两年，ONEA的绩效依然良好，表明效率提升具有可持续性。家庭连接数从72,500增加到168,000，服务覆盖率达到50%。
• 人力资源质量：政府在任命ONEA管理人员时注重专业性和忠诚度，而非政治任命，提升了员工的工作积极性和整体表现。
• 合作伙伴关系：政府、国际运营商和捐助者之间的良好协作是改革成功的重要因素，政府保持了对ONEA的监督权，同时尊重其管理自主权。

关键信息

• 时间跨度：公司化改革始于1994年，绩效服务合同于2001年启动，持续至2006年。
• 合同机制：基于绩效的合同包含固定管理费用、绩效奖金（最高为年收入的5%）和输出价格，确保运营商有动力提升运营效率。
• 绩效成果：
  • 户数连接从72,500增加到125,500（2006年）。
  • 覆盖率从32%提升至43%（2006年）。
  • 账单回收率从85%提升至95%。
  • 劳动生产率从7.9人/千连接降至5人/千连接。
• 投资来源：约2亿欧元的捐助者资金（包括欧洲投资银行、法国开发署、德国复兴信贷银行和非洲开发银行）支持了基础设施建设和运营改进。
• 可持续性：合同结束后，ONEA的绩效依然保持良好，表明改革措施具有长期效果。

重要经验教训

• 政府角色：成功的改革依赖于政府的管理能力、政策支持和透明度。
• 绩效导向：基于绩效的合同设计能够有效激励运营商提高效率，前提是目标合理、激励机制清晰。
• 人力资源：选择高素质、敬业的管理人员是提升公用事业绩效的关键。
• 投资必要性：城市供水改革需要大量基础设施投资，以实现效率、质量和财务的全面提升。
• 合作伙伴信任：政府与捐助者之间的信任关系对吸引投资和推动创新合作至关重要。

结论

ONEA的成功表明，即使在贫困国家，也可以通过有效的公司化改革和创新的公私合作模式，建立高效、可持续的公共水服务。其经验为其他发展中国家的水公用事业改革提供了有价值的参考。