2018-资产管理人才的开发与培养（英文版）

总结：创建资产管理领导力工厂

核心内容

资产管理行业在培养、保留和持续发展领导者方面存在系统性不足。传统上，该行业更关注业绩和资产增长，而非领导力发展。然而，随着全球化、监管变化、行业整合和客户需求多样化等新挑战的出现，这种模式已不再适用。资产管理者需要更加系统、长期和多样化的方式来培养未来的领导者，以应对日益复杂的业务环境。

主要观点

• 领导力发展不足：大多数资产管理公司缺乏结构化的领导力培养计划，未将人才发展纳入战略重点。
• 传统路径局限：当前的领导力发展路径多集中在单一职能领域（如运营、投资、分销），限制了领导者的综合管理能力。
• 行业变革要求新技能：行业变化要求领导者具备跨职能、跨地域的综合能力，包括战略制定、组织变革管理、跨团队协作等。
• 领导风格多样化重要：研究表明，大型资产管理公司CEO展现出更广泛的领导风格，而小型公司则倾向于“预测者”风格。适应不同情境的领导风格是成功的关键。
• 继任计划需系统化：继任计划应成为持续的过程，而非一次性任务。公司需识别高潜力人才，提供跨职能培训和挑战，使其具备“即战力”。

关键信息

行业挑战

• 全球化：增加了管理复杂性和跨文化协调需求。
• 监管变化：重塑了行业规则和合规要求。
• 行业整合：加速了公司结构和市场格局的变化。
• 客户信任：需要不断强化与投资者之间的关系。
• 技术变革：推动产品创新和运营模式转型。

领导力发展建议

1. 人才识别与评估

   • 开展全面的人才评估，结合绩效、心理测评和内部声誉。
   • 关注非传统岗位（如法务部门）中可能具备领导潜力的候选人。

2. 跨职能培养

   • 通过轮岗、特殊项目和跨部门任务，培养领导者的综合能力。
   • 提供多样化的领导角色，如产品开发、运营、营销等，以增强领导者的适应性。

3. 继任计划与组织战略对齐

   • 将CEO继任计划与其他关键职能（如CIO、技术与运营负责人）的继任计划同步。
   • 通过清晰的路径设计，确保高潜力员工逐步具备领导所需的各项技能。

4. 外部人才引入

   • 识别并引入外部潜在领导者，特别是来自非竞争性组织的候选人。
   • 与潜在候选人建立联系，确保其与公司内部团队的协同合作。

5. 定期评估与调整

   • 每年对继任计划进行评估，确保候选人始终符合公司发展需求。
   • 通过持续反馈和调整，确保领导力发展与公司愿景一致。

成功案例

某资产管理公司为一位即将退休的CEO制定了为期五年的继任计划，培养了一位从投资管理转向产品开发、运营和市场拓展的高潜力员工。通过系统的领导力发展路径，该员工不仅具备了全面的管理能力，还在公司转型中发挥了关键作用，成功推动了ETF平台的建设，并促进了公司文化的变革。

结论

资产管理公司需要借鉴其他行业的领导力发展经验，建立系统化的继任计划，培养具备多领域经验和多样领导风格的领导者。只有这样，才能在不断变化的市场环境中保持竞争力，并实现可持续发展。