展望2026_以五大韧性驾驭_周期_构建企业健康生态系统研究报告_28页_5mb

> **来源：[研报客](https://pc.yanbaoke.cn)** # 展望2026 以五大韧性驾驭“周期” 构建企业健康生态系统 中智管理咨询有限公司 二零二六年二月 # 中智管理咨询有限公司 # 央企背景的综合性管理咨询公司 中智咨询成立于2003年，是一家央企背景的综合性管理咨询公司，经过二十多年持续发展和不断变革，现已成为国内管理咨询行业的领军企业。服务覆盖战略管理、治理管控、组织转型、科技创新、人力资源和数字化转型等，全方位赋能企业转型变革、提升经营管理效能。 # 管理咨询“国家队” 以服务国家战略、赋能企业变革为核心使命，依托“研究院+数据库+数字化平台”的自身优势和中智集团全球化网络的落地服务能力，为国资委、地方政府、央国企、500强和上市公司提供“咨询+数据+技术+培训”一站式解决方案。 # 国资国企改革智库 深耕国资国企改革领域，长期服务改革发展大局，与国务院国资委、地方国资委、大型央企集团密切合作，提供智库服务。 # 以“1院1库1平台”为依托 # 中智咨询提供独具优势的多类型服务 # 千万量级数据库 # 中智咨询研究院 # 数字化管理平台 咨询 数据 技术 培训 # 专业服务 # 战略管理咨询 “十五五”规划 战略解码与执行 科技创新规划 战略规划评估 战新产业规划 国际化规划 # 治理和组织咨询 公司治理体系 组织架构和效能 卓越运营体系设计 管控体系设计 业务流程与制度体系 供应链管理体系设计 # 人力资本咨询 # 人才发展体系 人才规划 人才标准 人才盘点 人才测评 人才培养 # 人力管理体系 岗位体系 职位职级体系 薪酬体系 福利体系 绩效体系 # 战略性人力资源管理 战略性人才管理 组织效能提升 专项人才队伍建设 集团人力资源一体化管理 国际化人力资源管理 # 数字化转型服务 # 数字化转型咨询 数字化转型规划 人力数字化转型咨询 管理驾驶舱设计 # 干部和人才数字化管理 干部管理系统 人才管理平台 VHR核心管理系统 # AI应用解决方案 人力资源AI Agent AI应用场景规划、开发 AI人才培养 # 调研与数据服务 # 数据报告 行业薪酬报告 人力资本效能报告 海外人工成本报告 # 效能对标与调研诊断 薪酬对标 员工满意度敬业度调研 客户满意度调查 # 政府课题与调研 薪酬调查与收入分配研究 地方人才统计调查与政策评估 地方劳动关系评估监测与诊断 # 国资国企改革咨询 # 改革专项 改革方案规划与执行 # 世界一流 对标一流体系和建设方案 世界一流专项方案设计 # 混合所有制改革 混合所有制方案设计 混改后评估 # 科技创新 科技创新规划设计 科技组织设计 科技人才管理 科技管理制度 # 现代企业治理 央国企集团治理体系 外部董事考核评估与激励 公司治理评价指标体系 设计和实施 # 干部和人才队伍建设 国企干部管理全体系 国企人才测评 年轻干部培养 新质人才队伍建设 # 市场化经营机制 三项制度改革 管理人员竞争上岗(竞聘) 国有企业工资总额管理 新型经营责任制 管理人员末等调整和不胜任退出 国有企业中长期激励 # 地方国资委战略规划 地方国资委战略规划编制 地方国资委战略规划评估 主责主业与战略使命评价 # 中智咨询版权声明 1. 本刊所有内容文字、数据和图片等资料，版权均属中智管理咨询有限公司所有。 2. 任何媒体、网站或个人未经本公司授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发布 / 发表。 3. 已经本公司授权的媒体、网站或个人，在使用时必须注明“来源：中智咨询”，违者本公司将依法追究责任。 4. 如需转载或引用本刊内容，请致电 021-54594545*6610，联系[中智咨询]工作人员 5. 对于不当转载或引用本刊内容而引起的民事纠纷、行政处理或其他损失，本公司不承担责任。 6. 对不遵守本声明或其他违法、恶意使用本刊内容者，本公司保留追究其法律责任的权利。 如需转载或引用本报告内容 请扫码联系工作人员 # 前言 2026年是“十五五”规划的起步之年，发展新质生产力是重要着力点。总书记指出：“发展新质生产力不是要忽视、放弃传统产业，要防止一哄而上、泡沫化，也不要搞一种模式。”这为企业在变革中保持战略定力、加强周期管理指明了方向。从经济周期看，当前正处于第五轮康波萧条末期和新一轮朱格拉周期启动的交织阶段，在这样的宏观大势之下，我国不少传统行业正经历深刻调整，价格战激烈、产能过剩、原材料剧烈波动；战新产业的增长潜力巨大，但面临技术经济性不足、商业模式不成熟等问题；同时，每个微观企业主体都在努力寻找新的生存空间，传统业务希望稳住基本盘，新兴业务需要抢抓机遇，但也面临自身业务的不同生命周期，需要采取不同的发展策略，可以说，周期的力量正在考验每一家企业的生存能力和发展韧性。因此，我们理解发展新质生产力需要微观主体有韧性，才有能力孵化培育战新业务，推动中观的战新产业链发展壮大，随着新产业逐步成为国家的主导产业，在宏观层面将打破传统经济周期，开启高质量发展的新周期，而微观企业是开启新周期的基础。 要“驾驭”周期，企业需要将宏观经济周期、行业周期、企业生命周期三个层面有机结合起来，顺时而为、乘势而上。宏观 经济周期决定“大势”，定扩张还是收缩战略；行业周期决定赛道和资源投入，定红海还是蓝海市场；企业生命周期决定策略，初创期要活，成长期要快，成熟期要稳，衰退期要断。韧性组织的核心，不在于被动承受周期，而是穿越周期、驾驭周期、定义周期。 中智咨询聚焦周期管理，深入不同行业、不同生命周期企业开展系列研究。本文作为开篇之作，聚焦宁德时代这家创立于2011年的企业。从宏观周期而言，2011年至今正属于康波周期的衰退期与萧条期，从产业周期而言，所处新能源行业属于战新产业，从企业生命周期而言，一直处于成长期，创立短短十几年就到登顶全球动力电池的龙头企业。 研究发现，宁德时代之所以能驾驭周期，是因为构建了战略、创新、财务、供应链、组织五大韧性：以战略韧性为龙头，深度洞察全球产业趋势和技术周期，发展壮大第二增长曲线；以创新韧性为核心，利用技术代差打造竞争护城河，让自己成为周期本身；以财务韧性与供应链韧性为两翼，不断积累经营现金流，避免受制于人，让持续投入提供底气；以组织韧性为基础，保证组织不犯致命错误，提供奋斗平台，为员工谋求精神与物质福祉，最终形成企业自身的健康生态系统。这对要发展战新产业的企业而言具有较好的借鉴意义。 # 目录 01 前言 02 战略韧性：以全球技术周期洞察，培育第二增长曲线 01 03 创新韧性：定义下一代技术，让自己成为周期本身 04 04 组织韧性：科学决策、敏捷协同，让企业不犯致命错误 08 05 供应链韧性：风险共担、利益共享，摆脱对任何人的依赖 11 06 财务韧性：反周期财务，掌握“活下去的主动权” 14 07 结语 16 # 1 战略韧性：以全球技术周期洞察，培育第二增长曲线 # 战略韧性：以全球技术周期洞察，培育第二增长曲线 宁德时代围绕“为人类新能源事业做出卓越贡献”愿景，提出“以可再生能源和储能为核心实现固定式化石能源替代；以动力电池为核心实现移动式化石能源替代；以电动化 $+$ 智能化为核心实现市场应用的集成创新”战略，高度聚集动力电池与储能。 中智咨询研究院认为，宁德时代的战略聚焦，绝非保守之举，更不是不懂多元化布局，而是源于对行业周期的深刻洞察：能源行业的周期，本质是技术生命周期。电动车并非短期风口，而是全球交通能源体系重构；储能不是增量，是新型电力系统的底层刚需，未来全球新能源竞争的核心，不再是规模与 成本，而是材料体系、电化学机理、系统方案、标准制定的全栈主导权。 对于国资国企而言，需要围绕主责主业、技术路线进行战略研判，既要清晰思考所在行业处于顺周期还是逆周期，更要审慎甄别新发展的业务是“周期一到，全线崩溃”的机会主义、昙花一现，还是真正把握住了行业技术变革趋势，精准发现新需求、有效牵引新需求、甚至主动创造新需求。所有因周期波动而倒下的企业， $90\%$ 并非输在市场竞争，而是输在盲目进入缺乏核心竞争优势领域，最终因战略失焦而被周期淘汰。 对于如何打造战略韧性，中智咨询研究院提出三方面建议：一是 制定梯次业务发展策略。巩固强化主责主业，加强产业趋势研判和技术迭代拐点预判，确保资源投入不偏离主航道；延伸布局第二曲线，围绕主业产业链，利用战新产业赛道筛选模型识别机会，同时借助战略负面清单防止跨界冲动；适度探索未来产业，动态跟踪可能改变未来产业格局的技术新方向，通过基础研发投入、产业基金等方式持续跟踪、动态调整、提前布局储备能力。二是制定周期性应对策略。顺 周期时保持战略定力，不盲目扩产、不高价抢资源、不激进并购，聚焦技术与专利布局，把利润变成现金与研发壁垒，做好弹药储备；逆周期时稳住阵脚，锁定长期订单、整合低效无效产能、逆势布局、抢占蓝海市场份额。三是强化战略落地闭环。将中长期战略路线图与战略规划、年度经营计划、预算安排、考核评价等紧密衔接，确保战略方向一致、资源刚性配置。 # 2 创新韧性：定义下一代技术，让自己成为周期本身 # 创新韧性：定义下一代技术，让自己成为周期本身 宁德时代以科技创新引领新能源产业变革。研发投入强度高，2024年研发投入超过200亿，占营收比重超过 $5.7\%$ ，2025年上半年研发投入超过100亿元。技术储备实力强，拥有专利及正在申请专利合计超过4.9万项，其中境外约2万项，构建了强大的技术壁垒。 创新平台体系化，构建材料创新、产品创新、智能创新三大平台，拥有高比能、长寿命、超快充、真安全、自控温、智管理等系列前沿技术。产品代差优势强，逆周期推出麒麟电池、神行超充、凝聚态、钠离子电池等代差领先的技术壁垒，如麒麟电池技术领先1-2代，神行超充形成技术溢价 $5 - 8\%$ 。创 新布局广，持续开展全栈自研，在材料、电芯、结构、BMS、制造全链条等方面无卡脖子技术，多路线布局固态、凝聚态、钠离子、无钴等技术，对冲技术颠覆风险。技术判断保持理性，宁德时代高管对战新产业技术风险有着清醒的认识，在2025年半年报业绩解读会上就提到“固态电池目前资本的热度比产业热度高，企业做一个样品或试验品用来广告宣传可以，但真正商业化的时间较长”，预测固态电池2027年将实现小规模量产、2030年前后实现商业化或规模化。 中智咨询研究院认为，真正的周期驾驭不是被动应对，而是通过定义下一代技术，让自己成为周期 本身。宁德时代的成功经验主要源于三个把握：一是把握住对风险的认知，唯一不可控的风险是技术换代。今天的龙头可能在下一代技术出现时直接消失，因此必须多路线布局、对冲颠覆风险。二是把握住策略选择，宁德时代选择了要做技术“领跑者”，布局多条技术路线，避免被单点颠覆。三是把握住持续的投入，在行业低谷期加码研发投入、积累创新势能，才能在下一轮 周期来临时占据制高点。 对于国资国企而言，需要认识到，行业周期本质是由技术驱动的，要争取定义下一代技术，把握发展主动权。在实践中，并非所有企业都要做技术“领跑者”，可根据自身禀赋灵活采取“攻、守、合”策略：领先型技术策略（攻）是以定义新一代技术为核心，通过推动自主全栈式布局，全面把握发展机会，占据价值链制高点；跟随型技术策 略（守）就要在看到新技术出现时，通过局部创新、技术迭代，实现成本下降和规模化发展；技术集成策略（合）是聚焦某个专业技术领域做到极致，通过整合成熟技术、应用场景创新等方式做出独特创新产品和服务体验，从而形成竞争壁垒。但不论企业采取何种发展策略，在当下技术迭代大幅提速的背景下，都要考虑布局多条技术路线，避免被单点技术颠覆的风险：对于资金实力雄厚的企业，可以多做技术投入与技术储备，主动抢占技术迭代的先机；对于资金紧张的企业，可以采取“紧跟不掉队，进入不投入”的策略，只需安排专人跟进不同技术路线即可，一旦发现技术异动，再集中核心力量进行攻坚，实现高效应对。 对于如何打造创新韧性，中智咨询研究院提出三方面建议：一是建强研发管理体系。构建前瞻创新体系，明确基础研究、应用研究的投入比例，加强技术人才梯队建设，探索实施中长期激励机制。二是建立产业技术图谱动态更新机制，运用技术S曲线研判模型，动态跟踪颠覆性技术，定期评估各技术路线成熟度、风险敞口，择机调整投入资源配置，比如顺周期时将资源向前沿技术倾斜，逆周期时亦敢于加码基础研发，利用技术代差构建核心竞争力。三是推动行业标准布局，通过行业标准主导方案将技术优势转化为行业标准，形成行业话语权、提升产业影响力。 # 3 组织韧性: 科学决策、敏捷协同,让企业不犯致命错误 # 组织韧性：科学决策、敏捷协同，让企业不犯致命错误 宁德时代坚持打造科学家决策机制、全球敏捷协同体系，其核心是看透了战新产业容易发生决策滞后、流程内耗、错失技术拐点等风险。在技术迭代极快的新能源赛道，组织的价值不再仅仅是执行力，而是技术持续洞察、决策精准高效、全球协同联动，但归根到底战新产业的竞争本质拼的是技术判断力，只有让科学家、技术专家进入核心决策层，让听得见技术心跳的专家指挥战场，用扁平化结构消除部门墙，用全球协同体系同步研发与市场节奏，向一线授权、全球一盘棋，才能在技术拐点到来前快速反应，在周期变化中不犯致命错误。 中智咨询研究院认为，战新产业的最大风险不是竞争，而是决策滞后、流程内耗，从而错失技术拐点。宁德时代的组织逻辑清晰：坚持让懂技术心跳的专家指挥战场，确保组织决策不踩技术坑；坚持用扁平化组织结构，确保不浪费周期窗口；坚持全球人才一盘棋，确保在全球竞赛中立于不败之地。这表明战新产业的竞争，本质上拼的是技术判断力。 对于国资国企而言，只有让懂技术的人才进入决策层，才能在技术拐点到来前快速反应、在周期变化中不犯致命错误。中智咨询研究院在与企业交流中发现，不少技术 委员会与技术专家存在作用发挥不足的问题，这背后既有管理机制不顺畅，也有激励约束机制不足的问题，需要通过组织扁平化变革推进横向协同与纵向贯通。 对于如何打造组织韧性，中智咨询研究院提出四方面建议：一是持续优化公司治理和组织结构，推动董事会专门委员会，特别是科技创新专委会实质化运作。对承担前沿探索的业务单元，探索更加扁平化的敏捷组织。二是完善组织管控权责边界，制定管控权责清单，明 确集团总部、业务单元、创新平台的权责边界，根据成熟度评价进行差异化授权放权。三是推动重组整合融合化管理，对并购、重组整合的新业务单元，运用重组三阶段模型，加强融合化管理，实现从“物理合并”到“化学融合”过渡。四是夯实组织能力，完善关键人才保留矩阵、人才盘点与培育机制等，在行业调整期积聚人才优势。对科技人才实行分类评价与激励，让价值创造者获得应有回报。 # 4 供应链韧性：风险共担、利益共享，摆脱对任何人的依赖 # 供应链韧性：风险共担、利益共享，摆脱对任何人的依赖 宁德时代通过“技术自主 + 区域冗余 + 循环闭环”的方式加强供应链韧性：布局电池材料及回收业务实现了材料自主，布局电池矿产资源保证了资源稳定，通过在十五大生产基地建厂，六大研发中心等产能研发布局有效控制了成本。 稳固的客户与合作伙伴保障了宁德时代经营的稳定。宁德时代拥有最广泛的客户群体，除产品销售外，还通过参股、合资、技术授权等方式与客户开展全面合作，助力客户打造全球领先的竞争力。公司已通过技术授权、长期协议、合资合作等方式，在正极材料、负极材料、隔膜、电解液等材料及设备等上游重要环节与优质供应商进行深 度合作，在确保重要原材料及设备供应安全、成本可控的同时，与供应商共同推进新技术研发，共同打造具有持续全球竞争力的供应链体系。 中智咨询研究院认为，当前，全球供应链竞争已从传统的“成本最优”向注重安全和效率平衡的“区域化协同”转变。宁德时代在供应链方面的举措并非为了更大规模，而是深刻意识到：依赖外部矿产、依赖外部材料、依赖单一区域供应，本质上是将企业命运交予他人。全球供应链不再是成本问题，是生存问题，不做材料自研，就容易被上游企业卡脖子；不做资源循环回收，就容易受资源垄断、被资源绑架； 不做全球本地制造，就容易受地缘冲突、贸易壁垒等影响；不做极限制造与精益供应链管理，就将受行业内卷式竞争影响、利润遭受吞噬。 对于国资国企而言，很多企业处于产业链中游制造环节，在上游资源端、下游国际贸易市场中均存在被卡脖子的风险，产业链和供应链面临系统性挑战。国有企业作为“国家队”，其供应链安全不仅关乎自身生存，更直接关系到关键领域的产业安全和国家战略博弈的主动权，需要依托自身核心优势，布局国内国际两个市场，加强产业链供应链自主可控，助力筑牢国家产业链供应链安全防线，为现代化产业体系建设、构建新发展格局提供战略支撑。 对于如何打造供应链韧性，中智咨询研究院提出三方面建议：一是加强供应链规划，对核心主业 供应链进行全面评估，识别供应链断点堵点，特别是关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，可参考宁德时代实践，建立“自研 $+$ 合作 $+$ 储备”保障组合模式。 二是建立分级供应商管理体系，比如对战略供应商，通过长期协议、战略入股等方式建立长期、互信、共赢的战略伙伴关系，实现技术协同、信息共享；对核心供应商，通过搭建供应链信息共享平台，将需求信息实时传递给供应商，帮助供应商精准备货，减少供应链库存；同时定期开展供应商评估与备份，构建敏捷、韧性强、能抵御风险的现代化供应链网络。三是推动供应链数字化转型，引入供应链数字化系统，实现全链路可视可控，运用国别风险评估模型持续开展海外风险动态监测。 # 5 财务韧性：反周期财务，掌握“活下去的主动权” # 财务韧性：反周期财务，掌握“活下去的主动权” 从经营业绩看，2025年前三季度，在多数储能企业出现净利腰斩、现金流恶化、负债率飙升的情况下，宁德时代实现营收利润双增长，资产负债率稳定在 $61.3\%$ ，经营现金流超800亿元。从经营逻辑看，宁德时代采取了较为进取的发展策略，一是通过逆周期锁资源（如碳酸锂长协锁定 $80\%$ 需求）对冲价格V型波动；二是采取较为进取的理财配置，2025年度委托理财额度不超过800亿元，理财资金来源于暂时闲置的自由资金，投资品种为安全性高、流动性好的低风险理财产品；三是“一超多强”的业务格局增强抵御单一风险的能力。从2025年半年度业务收入结 构来看，动力电池业务是核心增长引擎，营收占整体超过 $70\%$ ，市场占有率全球第一；储能电池业务第二增长曲线爆发，营收占比超过 $15\%$ ，毛利超过 $25\%$ （高于动力电池），增长潜力巨大；电池材料业务及回收业务短期调整，毛利达到 $26\%$ ，电池矿产资源保持稳定，这四大业务增强了公司抵御单一市场风险的能力。 中智咨询研究院认为，宁德时代表现出的超强现金流管理能力，不仅仅是单纯的谨慎之举，更是因为认识到全球利率上行、产业产能过剩、资本退潮是行业发展的必然趋势，重资产、长周期、高投入的新能源产业，一旦现金流断裂，再 强的技术也会瞬间归零。通过反周期财务管理，宁德时代有效抵御了周期波动的冲击，实现了优秀的财务表现，为企业持续发展筑牢了根基。 对于国资国企而言，当前，不少行业企业普遍存在“增收不增利、增利不增现金流”情况，这反映出的是目标绩效管理问题。中智咨询研究院在调研中发现，很多企业存在总体目标设定高远，但产业链上下游由不同子公司负责，价值链中的采购管理、营销管理等由集团统筹。这虽然提升了专业化管理能力，却使得一体化协同难度加大，结果是大家都各自对产业链与价值链的一部分负责，却缺乏对整体利润负责。为此，应当在体系设计环节就建立稳定、极致的目标绩效管理体系，做好业务协同与国际国内市场的均衡发展， 对于如何打造财务韧性，中智咨询研究院提出三方面建议：一是压实利润与现金流管理责任，构建战略绩效管理体系，将集团战略目标层层分解为子企业、业务单元的现金流责任，借助目标绩效分解工具，确保战略分解、全面预算管理与目标绩效管理的紧密关联，守住利润与经营现金流的底线。二是建立现金流预警机制，强化现金转换周期（CCC）和净现比管控，建立现金流三色预警系统，常态化筑牢财务安全。三是统筹资金管理，做好全球运营资金精益改善，提升资金使用效率。顺周期时加强回款、压资本开支、降负债率、囤现金；逆周期时敢于投资、敢于卡位，设计长期供应链策略和风险对冲策略，用现金优势吃掉周期红利。 # 结语 战略定方向，创新强竞争，组织提效率，供应链守安全，财务保生存，这五大韧性共同构成了企业跨越周期、抵御风险的体系化能力。对于龙头企业而言，其发展模式可重点参考宁德时代的实践经验，基于行业周期和技术趋势的深度洞察进一步巩固自身优势，力争在五大领域方面全面构建韧性，定义自己所在领域战新产业发展的新格局，发挥龙头引领作用，融通带动产业链生态高质量发展。非龙头企业可选择紧跟头部企业步伐，积极参与产业生态体系构建。结合自身资源实力与发展定位，优先聚焦1-2个核心领域的韧性构建，在产业链分工中找准自身独特的价值定位，再逐步延伸拓展，培育体系化能力。 周期的潮水终将退去，真正的经营韧性，始于对危机的超前洞察，成于对未来的主动定义。因此，企业应精准分析自身行业所处不同周期，采取不同“驾驭”周期策略，在周期波动中坚守初心、主动作为： 顺周期为逆周期备好弹药； 在别人疯狂扩产时守住安全垫； 在行业崩盘时拥有整合权。 # 中智咨询研究院 # 国资国企改革新型智库 中智咨询下设研究院，以打造国资国企改革领域新型智库为战略定位，致力于为国资国企改革提供针对性、前瞻性的高质量智力支撑，面向党和国家相关部门、各级党委政府及央国企提供国资国企改革领域的专业化政策研究与精准化决策咨询服务。 中智咨询常年与国务院国资委开展课题合作，熟悉国资国企改革领域顶层设计方向和政策导向，深度参与顶层政策制度设计，完成多项国企改革试点企业方案设计、实施和评估工作。公司已与众多地方国资委建立紧密合作关系，聚焦国资监管、战略使命与主责主业评价、战略性新兴产业培育、资源整合重组、科技创新赋能、世界一流企业创建、现代企业治理、市场化经营机制改革等多个领域，提供课题研究、咨询项目和专业培训等多种形式的智库服务。 中智咨询研究院在深耕智库服务的同时，始终坚持观大势、谋全局、干实事，紧扣国家政策导向与市场实际需求，深入央国企一线，以破解企业发展实际管理难题为出发点，持续探索创新，凭借战略性、前瞻性研究成果，为全面深化国资国企改革注入智力动能，助力央国企实现高质量发展，为加快创建世界一流企业保驾护航。 # 更多研究报告 # 专业塑造品牌 研究引领市场 中智咨询长期对外发布研究报告白皮书 # 专题研究报告 # 世界一流专题 世界一流企业战略设计实践 建设世界一流政策解读 世界500强企业榜单分析 # 科技创新专题 科技创新体制机制建设 科技创新组织建设 科技创新人才管理 # 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