20170131-波士顿咨询-数字经济下的就业与人才研究报告（下篇）_迈向2035_攻克数字经济下的人才战_22页_2mb

数字经济下就业与人才研究报告（下篇）总结

核心内容

本报告聚焦数字经济背景下的人才趋势变化与任用挑战，提出企业应采取系统性、创新性的策略来应对高阶人才和新生代人才的管理难题，以实现组织与人才的双赢。

主要观点

1. 数字经济下人才的趋势性变化

• 宏观层面：中国高技能人才仅占4%，普通技能人才占20%，数字化人才存在结构性短缺，未来劳动力总量将下降，但人才素质需求将持续上升。
• 中观层面：数字化转型加剧了企业间的人才争夺，尤其对高阶、跨界人才的需求显著增加。首席数字官等复合型人才成为企业争夺焦点。
• 微观层面：90后、95后成为职场主力，他们追求开放、自由、创新的组织文化，对传统管理模式的吸引力下降，更倾向于平台就业、零工经济等多元就业方式。

2. 人才任用的痛点

2.1 资深高阶人才任用的“三重难关”

• 生存之难：缺乏充分授权和容错机制，导致高阶人才难以发挥价值。
• 融入之难：传统部门对数字化团队缺乏理解与支持，组织文化差异导致归属感缺失。
• 发展之难：企业未能提供清晰的职业发展路径和认可机制，影响高阶人才的持续激情与投入。

2.2 新生代人才任用的“四力挑战”

• 动力：新生代人才缺乏责任感和进取心，企业需激发其内在驱动力。
• 能力：缺乏系统性的能力培养平台，成长路径不清晰。
• 权力：过早授权易引发风险，需在可控范围内给予挑战性任务。
• 定力：新生代人才对组织和团队的忠诚度不足，需强化情感连接与文化认同。

关键信息

3. 人才任用之道

3.1 资深高阶人才的任用之道

• 第一层次：赋予“权”与“势”
  • 提供充分的业务决策权、人事权与财务权。
  • 设立里程碑式绩效管理，容忍试错空间。
  • 采用弹性工作制度，如远程办公、Loft式办公空间。
• 第二层次：强化支撑系统
  • 匹配志同道合的团队，如通过人才收购保留创业文化。
  • 搭建跨部门协作平台，促进新旧人才融合。
  • 关怀高阶人才及其家庭，建立全方位支持体系。

案例：华大基因通过“蓝色的彩虹”孵化器，为高阶人才提供资源与支持，构建“翻译者—建议者—业务领导者”的职业发展路径。

3.2 新生代人才的任用之道

• 触动—赋能—授权—连接四步走
  • 触动：激发人才的自我驱动，满足其个性化诉求。
  • 赋能：提供成长平台与资源，支持其自我提升。
  • 授权：在可控范围内给予挑战性任务，促进其自实现。
  • 连接：构建社群化文化，强化组织内部的情感与文化联结。

案例：万科通过“007计划”、“头马行动”等人才获取策略，结合“事业合伙人制”和“传帮带”机制，为新生代人才创造成长环境。同时，万科强调企业文化与个人发展的一致性，通过多样化的入职文化与培训体系增强员工归属感。

结语

在数字经济背景下，企业需从传统的以组织为中心的人才管理转向以人才为中心，优化人力资源管理框架，打造符合人才内在诉求的环境、机制与工具体系，从而实现组织与人才的协同发展。