企业战略三部曲之让战略落地_53页_1mb

企业战略三部曲之二：让战略落地总结

核心内容

企业战略的落地并非简单地将战略传达给执行者，而是需要领导者兼具战略制定与执行能力，确保战略在日常运营中得到切实落实。战略的根本在于增长与增长方式，其起点应是市场。战略成功的关键在于人，即员工的能力、行为和企业文化是否能够与战略目标一致。

战略落地的两大核心与三大增长区域

• 两大核心：

  1. 连贯性能力：战略与执行之间的连贯性，是企业成功的关键。
  2. 关键少数：识别并培养能够推动战略实施的少数关键人物和文化特质。

• 三大增长区域：

  1. 差异化能力：带来可持续竞争优势的能力。
  2. 必备能力：行业内竞争所必需的能力。
  3. 基本能力：维持企业运营的基础能力。

战略与执行的五大领导力行为

1. 忠于企业形象：聚焦于企业最擅长的领域，避免盲目扩张。
2. 将战略落实到日常：构建跨部门协同能力，将战略转化为具体行动。
3. 发挥企业文化的作用：通过非正式带头人和文化特质，增强员工对战略的认同与执行。
4. 消减成本，发展壮大：集中资源于核心能力，减少对非关键业务的投资。
5. 塑造未来：通过反思和创造，引导企业主动适应和引领市场变化。

传统业务实践与战略实施间的鸿沟

• 注重增长：陷入增长陷阱，追求不具致胜权的市场机会。
• 追求卓越职能：职能间各自为政，缺乏统一战略导向。
• 开展重组以推动变革：仅靠组织架构调整无法改变行为方式。
• 精益瘦身：削减成本但忽视关键能力，导致核心业务萎缩。
• 灵活坚韧：错误地认为灵活应对市场变化是生存之道，却忽略了战略方向的清晰性。

企业价值主张的选择标准与流程

• 价值主张应基于企业核心竞争优势，能够创造优于竞争对手的价值。
• 选择流程包括：研究行业与竞争对手、评估企业当前能力、明确市场潜力与吸引力、识别最具差异化价值主张。

能力体系的建设与投资原则

• 差异化能力应占投资的40%-60%，集中资源打造独特竞争力。
• 必备能力占15%-25%，保持“足够好”的水平即可。
• 基本能力占10%-20%，应尽量降低成本并外包管理。
• 毫无价值的过往投资应被取消或削减，以提升效率。

企业文化的特性与作用

• 企业文化是无形但有形的资源，影响员工行为与组织氛围。
• 连贯性企业文化能激发员工情感投入，形成团队守望。
• 关键少数文化特质包括：以工程设计为导向、以命令控制为基础、以企业传统自豪、以企业为家、注重个人名誉等。
• 企业文化应与战略目标一致，通过非正式带头人和具体行为方式推广。

五大领导力行为的实践与问题

• 忠于企业形象：明确战略根基，聚焦核心能力，避免盲目扩张。
• 将战略落实到日常：从能力角度思考，打破职能壁垒，贴近一线。
• 发挥企业文化的作用：培养关键少数行为，强化企业文化与战略的一致性。
• 消减成本发展壮大：明确投资重点，集中资源于战略方向。
• 塑造未来：积极应对变化，引导行业趋势，推动企业创新与变革。

案例分析

• 宜家家居：以“低价和体验”为核心价值主张，构建了独特的消费者洞察、产品设计和运营能力。
• 美国汽车内饰集团：通过能力体系蓝图的制定，明确战略与执行路径，推动组织转型。

战略与执行的关联性

• 战略与人密切相关，战略由人决定，人通过战略实现组织目标。
• 领导者需具备科学专业精神、判断力、责任感、前瞻性、沟通力、执行力、团队建设能力等。
• 企业应建立以价值创造为核心的目标导向体系，鼓励创新与创业精神。

宁高宁的经理人五步组合论

1. 价值创造：创新、创造是企业组织的根本属性。
2. 企业价值：涵盖交易、生产、资产、投资等多维度价值。
3. 组织支持：理解并支持价值创造过程，包括团队、体制机制、动力、耐心与资源。
4. 能力体系构建：从价值主张出发，建立系统性能力体系。
5. 战略实施：通过具体行动与资源投入，实现战略目标。

战略的高价值阶段

• 价值创造：是企业战略的起点，需全员参与、全过程执行。
• 企业价值：涉及多个层面，包括市场、资本、组织等。
• 组织难度：在于如何理解、支持和鼓励价值创造过程。
• 经理人成长：需经历多个阶段，从执行到战略思维，再到领导力培养。

总结

企业战略的成功依赖于领导者的双重角色：制定与执行。战略落地需以人为核心，构建连贯性能力，明确企业形象，优化价值主张与能力体系匹配，集中资源于关键领域。企业文化是战略落地的重要支撑，需通过关键少数的引领与推广，形成组织共识与行动力。同时，企业需不断反思与创新，以应对市场变化，塑造未来。经理人应具备系统思维、判断力、执行力与责任感，推动企业从战略到执行的全面落地。