【罗兰贝格】中国汽车行业企业组织变革转型之路（2023）_21页_6mb

中国汽车行业正经历由新能源、智能化等趋势驱动的颠覆性变革，组织管理转型成为车企应对挑战的核心课题。罗兰贝格提出，成功转型需构建"活力、敏捷、高能"三位一体的组织体系，具体包括以下核心内容：

1. 活力组织建设
   需通过差异化管控模式释放业务活力，传统与新业务（如新能源、多品牌）存在显著差异，需根据发展阶段采用全面职能管控、关键职能授权、全价值链运作等模式。总部能力再造应聚焦战略引领、科技创新、资源配置、风险管控和资本运营五大维度，从事务管理型向价值创造型转型，强化专业化能力和跨组织协作机制。

2. 敏捷组织构建
   跨国发展要求提升横向协同效率，形成"区域协同+中台协同"双轮驱动。海外组织形态可根据业务类型划分为：聚焦销售的补充型组织、支持销服的机遇型组织、整合全链条的潜力型组织及自主发展的支柱型组织。中台组织建设需结合业务成熟度，分阶段推进集中式、分散式和复用式模式，重点打造用户运营、营销、数据、供应链、技术研发五大核心能力，建立跨部门协作机制与资源复用体系。

3. 高能组织发展
   应对结构性（三电研发、数字营销等）和摩擦性（国际化、复合型）人才缺口，需实施"增量引才+存量转型"双轨策略。增量引才需拓宽来源（社招、海外人才、产学研培养），优化激励机制（专项奖金、晋升通道），争取地方人才政策支持，建立文化融合机制。存量转型则通过重塑人才标准体系（显性知识更新与隐性能力发展）、整合内外部培养资源（课程与师资）、构建线上线下学习平台，完善人才培养路径与考核牵引机制。

4. 转型关键路径
   需把握组织、机制、能力三大层面策略：组织层面选择渐进式转型模式，机制层面建立跨组织决策与考核体系，能力层面实施人才统筹调配与能力再造。同时，要关注TSI（人才供需紧缺指数）显示的行业人才危机，通过总部角色转变（从管理控制到价值赋能）、中台组织赋能（业务中台与数据中台建设）、关键人才战略（靶向引进与内部转型）实现系统性升级。

当前车企需在快速变化的产业生态中，通过组织架构创新、管理模式优化和人才战略升级，构建面向未来的组织能力体系，以持续增强核心竞争力和国际化发展实力。