麦肯锡-下一个专业_疗法的CEOHealthCare组织面临着不断增长的申诉（英）-2025.6_8页_1mb

好的，这是对提供的内容的总结：

未来的新领域：医生CEO

当今各国医疗领袖正面临加速的复杂性时代，这个时期的特点是财政压力、人口结构变化以及消费者期望和护理模式交付方式的演变。为了应对这一挑战，CEO需要引导其组织经历一场重塑和重新想象，以同时实现使命和利润目标。

医生可能非常适合作为此呼唤的回答者，他们带来了改善患者护理的愿望和临床培训赋予的能力优势。近期麦肯锡医生领导力调查发现，超过一半的受访者将扩大对患者影响的兴趣列为扩展其领导职责的首要动机。鉴于CEO角色在大规模塑造企业方向和患者成果方面无与伦比的能力，许多医生渴望从CEO的位置来领导，约60%的受访美国医生领导者表示有兴趣成为CEO，这与美国当今约15%的医疗CEO来自临床背景形成鲜明对比。

这项研究提出了一个关键问题：如何利用这种雄心，使得下一代医生CEO能够成功实现健康成果和企业绩效？

本文是探讨此问题系列文章的首篇。基于几十年来麦肯锡关于如何支持CEO在其任期四个阶段和支持CEO卓越性的研究，本文重点关注一个非凡但常常代表性不足的群体：医生领导者。通过与美国医疗和生命科学CEO、CEO教练、高管、高管猎头的交流，我们发现医生有巨大未开发潜力进入他们作为未来CEO的下一代职业领域。

培养医生领导者管道需要通过增加商业和领导经验来弥合业务能力差距，这在传统医学培训中经常被忽视；解决对医生能力的负面认知所引发的挑战；并通过精炼临床培训获得的优势来释放医生的领导潜力。

调查（60%）和访谈报告显示，最大的挑战包括缺乏财务、战略和基于市场的知识，以及转化阶段存在的能力差距和负面认知（52%）。

医生的临床培训是一项宝贵资产，但也可能成为领导力转换的障碍。多年培养的“首先，不伤害”等本能虽对高质量的患者护理至关重要，但若在企业管理情境中过度应用则可能变得限制性。策略本质上涉及风险承担和大胆决策，而摆脱默认风险规避心态的医生具有巨大潜力。

此外，深深植根的等级制度也可能阻碍医生挑战现状、创新和主动解决问题。临床培训赋予的能力需要在企业领导角色中重新调整和利用。

调查结果表明，医生领导人已在其专业经验维度上表现出色的自信（4.2至4.3分），但在市场和监管转变、前沿技术、财务敏锐度和并购等方面的自信较低（3.3至3.9分）。

我们从业主和咨询项目相关人士那里了解到他们需补充的关键能力维度包括：协作建立与董事会的关系、测评自己的能力差距、锻炼财务、战略、人才招聘和尽职调查等方面的技能，以及获取董事会技能认证的意识。

个人层面，要成为CEO，他们需要保持平衡：在主执业生涯之外拓宽视野、培养导师、承担适度风险、建立持续学习、关注变革、走出舒适区并保持态度开放。

组织层面，机构需要采用系统化的计划，承担培养临床力量责任，为医生CEO明确发展路径并提供新的法律工具。

我们相信，通过个人和机构共同努力，医生CEO的潜力可以实现，他们不仅能带来深厚的专业技能，也能推动医疗行业的积极变革。