普华永道：数字化时代的客户经营转型报告_38页_3mb

报告摘要

寿险行业数字化客户经营转型报告总结

一、未来已来：数字化加速颠覆旧模式，拉大行业差距

随着“数字中国”战略的推进，寿险行业正经历数字化转型的深刻变革。这一转型由行业进入新阶段、外部环境变化及国家政策驱动，成为推动行业发展的核心力量。当前行业呈现以下四个发展趋势：

数字化转型加速：保险公司积极培育数字化能力，融入产品、营销、服务、风控等环节，构建全新的保险生态系统。
数字化成为战略基座：数字化转型已从新兴理念演变为行业核心竞争力，成为战略决策的重要组成部分。
数字鸿沟拉大行业差距：头部机构在技术和数据方面占据优势，而中小机构在数字化能力上相对薄弱，导致行业差距进一步扩大。
差异化转型路径成必然：传统路径已成红海，保险公司需走出特色化转型道路，通过修炼内功实现创新。

数字化转型与客户经营转型相互促进，推动行业向“以客户为中心”的方向发展。

二、转型之痛：传统经营模式无以为继

当前寿险公司仍以渠道为中心，面对日益成熟和专业的客户群体，传统模式已难以满足客户需求，存在以下问题：

1. 客户需求之变

客群年轻化：80、90后成为保险产品的主力购买人群。
消费意识觉醒：客户由被动营销转向主动选择。
需求日益复杂：包括慢病、养老等多元化需求。
服务期望提升：客户对保险服务要求更精细化，期望全面的风险解决方案。

2. 传统模式之痛：打破“四堵墙”

运营之墙：部门各自为政，缺乏协同。
渠道之墙：渠道间数据、资源无法共享。
服务之墙：客服质量难以满足客户需求。
创新之墙：创新局限于价值链节点，缺乏整体性。

三、转型突围：四大策略打造差异化客户经营能力

1. 客户经营理念从单一视角向多视角转变

全方位客户洞察：通过数据驱动、动态演进的方式，深入了解客户需求。
开放性、综合式风险解决方案：满足客户全生命周期需求，提供一站式服务。

案例

i云保：通过数据中台和超级数仓，精准匹配用户标签和产品。
大都会人寿360Health：提供健康理念和一站式解决方案。
横琴人寿iHome：提供家庭保障智能推荐与管理。

2. 客户经营目标由注重交易向挖掘长期价值转变

客户旅程管理：优化客户体验，实现端到端流程改进。
互联网化内容运营与社区经营：通过内容和社区增强客户粘性。
创新式长尾客户经营：利用数字化手段降低服务成本，精准触达长尾客户。

案例

英国劳埃德银行：通过客户旅程改造提升服务流程。
招商银行：以用户价值为核心，优化服务全流程。
海底捞：通过精细化服务增强客户忠诚度。
小雨伞：打造闭环服务流程，实现客户旅程优化。
友邦人寿：通过“健康友行”平台提供健康服务。
腾讯微保：通过内容运营和自媒体合作实现流量转化。
小红书：通过社区运营和内容输出实现客户转化。

3. 客户经营模式从以我为主向开放协同转变

渠道协同：打通数据壁垒，实现全渠道无缝衔接。
多模式与多场景数字化获客：利用新兴渠道和互联网平台实现精准营销。
开放式生态圈客户经营模式：构建医疗健康、养老、生活、金融等生态体系，增强客户粘性与服务深度。

案例

轻松集团：与华泰保险合作推出区块链保险产品。
平安人寿：打造“金管家”平台，提供一站式服务。
慧择保险经纪：通过自媒体矩阵实现业务增长。
贝壳：构建ACN网络，实现平台化服务。
ING银行：采用“部落制”提升组织敏捷性。

4. 客户经营组织从条块架构向柔性平台转变

敏捷组织与矩阵式管理：打破传统组织边界，提升响应速度。
数字化组织模式：设立数字化部门，推动创新与转型。

案例

海尔集团：采用“自主经营体”模式，激发员工活力。
横琴人寿：建立“准创业制”提升组织灵活性。
数字化组织建设：包括数据资产运营中心、科技BP、数字工厂、科技加速器等。

四、转型保障：夯实四大数字化能力，筑牢客户经营底座

数字化转型的落地需要以下四大能力支撑：

1. 数字化创新文化

推动组织敏捷、合作、创新，提升员工参与度和创新能力。
建议从六个方面实践：制定创新策略、成立敏捷小组、利用数据分析创新、设置激励机制、创建卓越创新中心、塑造创新行为准则。

2. 数字化平台架构

构建一体化、中台化、云化、平台化、服务化、智能化的架构。
主流趋势包括：数据中台、私有云平台、共享技术平台。

3. 数据资产运营

建立数据资产运营平台，实现数据采集、加工、运营、商业化。
战略要素包括：数据文化、数据管控、数据平台、数据运营、场景创新。

4. 数字化组织模式

推动组织从“IT中心”向“业务+科技”模式转变。
组织形式包括：企业级数据资产运营中心、科技BP、数字工厂、科技加速器、科技公司、创新研发基地、金融科技研究院等。

附录：案例索引

案例序号	案例名称	案例位置	页码
案例1	i云保深度分析数据，满足客户个性化需求	三-1-1.1数据驱动、动态演进的全方位客户洞察	7
案例2	大都会人寿360Health持续动态提出健康理念与一站式解决方案	三-1-1.2以需求为导向的开放性、综合式风险解决方案	9
案例3	横琴人寿与家持科技iHome家庭保障专家合作提供定制化保障服务	三-1-1.2以需求为导向的开放性、综合式风险解决方案	9
案例4	英国劳埃德银行推动客户旅程改造，实现客户端到端流程优化	三-2-2.1体验至上的客户旅程管理	10
案例5	招商银行以用户价值作为核心评估标准，从客户视角重新审视、优化服务全流程	三-2-2.1体验至上的客户旅程管理	11
案例6	海底捞提供客户至上的精细化服务	三-2-2.1体验至上的客户旅程管理	11
案例7	小雨伞基于客户视角不断优化客户旅程	三-2-2.1体验至上的客户旅程管理	12
案例8	友邦人寿打造移动健康管理平台	三-2-2.2互联网化内容运营和社区经营	14
案例9	腾讯微保持续创作优质内容并匹配客户需求	三-2-2.2互联网化内容运营和社区经营	15
案例10	小红书社区运营实现流量转化	三-2-2.2互联网化内容运营和社区经营	15
案例11	水滴保长尾客户经营	三-2-2.3创新式的长尾客户经营	16
案例12	民生银行建立长尾客户经营的内部机制体系	三-2-2.3创新式的长尾客户经营	16
案例13	轻松集团与华泰保险、中再产险合作，推出首款区块链保险产品	三-3-3.1以客户为中心的渠道协同	18
案例14	平安人寿“一站式金融移动展业平台”赋能代理人渠道	三-3-3.2-多模式和多场景的数字化获客	19
案例15	慧择通过自媒体营销矩阵实现业务规模飞速增长	三-3-3.2-多模式和多场景的数字化获客	20
案例16	平安人寿多主题、一站式生态服务模式	三-3-3.3开放式的生态圈客户经营模式	23
案例17	贝壳通过经纪人合作网络改变行业博弈结构	三-3-3.3开放式的生态圈客户经营模式	23
案例18	海尔集团“自主经营体”组织管理模式	三-4转型策略之四：客户经营组织从条块架构向柔性平台转变	25
案例19	横琴人寿“准创业制”	三-4转型策略之四：客户经营组织从条块架构向柔性平台转变	26
案例20	ING银行“部落制”	三-4转型策略之四：客户经营组织从条块架构向柔性平台转变	27