时不我待，破局求变：中国汽车行业企业组织变革转型之路-21页_6mb

罗兰贝格：汽车行业组织管理转型报告总结 (042023上海)

背景

伴随新能源、智能化的发展，中国汽车行业正经历颠覆性变革。
企业面临组织架构、人才团队等方面的调整需求，罗兰贝格提出打造“活力组织”、“敏捷组织”、“高能组织”的三大目标。

核心观点

• 活力组织：强调总部管控创新，释放业务活力。
• 敏捷组织：加强跨业务单元协同，提升横向效率。
• 高能组织：应对人才结构性与摩擦性缺口。

破局方向

一、活力组织：纵向管控强

1. 业务活力释放：

   • 差异化管控： 根据新老业务战略定位、发展阶段，采取不同管控模式。
   • 常用模式：财务管控（侧重资本）、战略管控（侧重方向）、运营管控（总部赋能）。
   • 分阶段调整： 业务从起步到成熟期，管控模式逐步由全面管控转向授权外包。
   • 清晰标准与底线要求： 各类职能划分标准，但核心风险管控权须保留。

2. 总部能力再造：

   • 角色转型： 从事务管理转向价值创造。
   • 能力聚焦： 战略引领、科技创新、资源配置、风险管控、资本运营。
   • 结构优化： 事务性职能集中通过共享服务中心剥离/授权，领导层能力转型。

3. 组织关系：

   • 选择中台共享型/矩阵式管理关系，匹配业务自由式组织形态。

二、敏捷组织：横向协同高

1. 区域协同：

   • 出海需构建区域组织，战术选择包括区域中心模式与节点/子模式。
   • 针对海外四种组织形态：补充型、机会型、潜力型、支柱型。

2. 中台协同：

   • 中台组织应包括业务中台与数据中台，建设方式有集中式、分散式、复用式。
   • 建立扁平机制： 项目制、跨期听会机制，建设人才流转机制。

三、高能组织：关键人才优

1. 人才缺口问题：

   • 存在结构性缺口（增量性）、摩擦性缺口（临时性）两类问题。

2. 增量能力获取：

   • 稀缺人才： 招聘软件开发、算法、国际化业务人才、跨界复合型人才。
   • 方式包括：扩大社招，校企合作，政策支持，融合留存机制建立。

3. 存量能力转型：

   • 重塑人才标准： 新四化、数字化转型要求能力提升。
   • 培养整合： 建立线上学习平台，共享课程资源，提升管理人才地图。
   • 配套机制： 绩效考核、激励调整、文化建设，提升实施效果。

结语

车企需通过组织活力、敏捷、高能属性塑造，应对颠覆挑战，才能在新征程上实现突围。