中国企业内控十年专题报告_21页_1mb

《中国企业内控十年专题报告》总结

核心内容

本报告由德勤企业风险管理服务编写，回顾了中国企业在过去十年中内部控制的发展历程，并探讨了当前面临的危机与挑战，提出了“内控2.0时代”的变革方向与实施路径。报告围绕“内控1.0时代”、“危机与困境”、“内控2.0时代”三大板块展开，旨在为中国企业未来的内控建设提供借鉴与启发。

内控1.0时代：从乱局到规范

时代的脉络

“内控1.0时代”是中国企业内部控制体系化建设的起步阶段，主要经历了以下三个阶段：

1. 启动探索阶段：主要由在美国上市的中国企业（如中石油、中移动、华能国际、搜狐、新浪、百度等）率先开展内控建设，受到萨班斯法案的推动。
2. 全面开展阶段：2008年财政部发布《企业内部控制基本规范》，2010年发布《企业内部控制配套指引》，标志着内控规范建设的全面启动。2011年起，境内外同时上市的公司开始披露内控评价报告，逐步推广至其他上市公司。
3. 纵深推进阶段：在上市公司和中央企业的带动下，民营企业也逐步开展内部控制建设，如华为、海尔、联想等。

发展的特征

• 治理与管理层职责明确：企业普遍认识到内部控制是董事会和管理层的职责，通常由董事长或总经理担任领导小组成员。
• 内部控制手册成为标志：大多数企业形成了自己的内部控制手册，涵盖关键业务流程与控制措施，采用“5W1H”原则编写。
• 内部控制评价推动闭环管理：评价工作成为内控体系持续运行的重要手段，包含定期评价、缺陷识别与整改完善等要素。
• 部门归属混乱：内控工作常被归入审计部、财务部、法律部等，缺乏独立内控部门，影响内控定位与执行。

危机与困境

内控目标的困惑

• 内控战略驱动力缺位：多数企业内控建设缺乏与企业战略的结合，仅满足监管要求或老板关注领域。
• 内控与管理各行其道：内控未能有效融入日常运营，导致控制与业务脱节。

内控建设的困惑

• 内部控制手册被遗忘：手册未能随业务发展及时更新，失去实际指导意义。
• 流程控制与优化矛盾：加流程容易，减流程困难，导致内控与实际业务冲突。
• 信息整合不足：内外部信息流转不畅，影响决策质量与内控效果。

内控评价的困惑

• 无法全面评价内控有效性：现有评价手段多聚焦财务相关控制，缺乏对非财务控制的系统性评估。
• 整改乏力：重复性内控缺陷难以有效解决，缺乏深层次的优化与改进机制。

内控2.0时代：从规范到卓越

创新推动的责任

• 推动战略目标实现：内控应成为战略执行的重要保障，帮助识别战略风险与执行偏差。
• 促进管理创新：通过内控评价和体检机制，推动企业自我诊断与对标，提升管理创新能力。

资源整合的责任

• 基于风险整合的内控手册：内控应融入业务流程，形成基于风险的控制机制，避免控制过严影响业务。
• 流程优化与效率提升：通过跨部门协作与流程分析，识别低效环节，推动流程简化与效率提升。
• 大数据与信息化整合：需加快内控信息化建设，确保信息的及时、准确传递，满足大数据时代的需求。

系统监督的责任

• 建立大监督体系：整合内部审计、纪检监察等职能，形成以内部控制评价为核心的监督机制。
• 岗位自我监督体系：推动内控从自上而下向自下而上转变，结合岗位风险识别，实现监督与执行的无缝对接。
• 强化考核与追责机制：将内控效果纳入绩效考核，明确责任到岗到人，推动内部控制的落地与价值释放。

结束语

报告指出，未来十年中国企业应通过创新推动、资源整合与系统监督三大领域实现内控变革，从“内控1.0时代”迈向“内控2.0时代”，以提升企业治理水平、管理效率与战略执行力，使内部控制真正成为企业创造价值的持续改进机制。

鸣谢与联系方式

报告编写过程中，德勤与财政部、证监会、多所高校及企业代表进行了深入交流。特别鸣谢以下人员：

• 胡兴国（财政部会计司）
• 邱昱芳（证监会会计部）
• 刘俊勇（中央财经大学会计学院）
• 郑洪涛（国家会计学院研究生部）
• 李丹、陈武朝（清华大学经济管理学院）
• 谢茂生（大唐国际发电股份有限公司）
• 鲁玉明（中国五矿集团有限公司）
• 孙延静（中国医药集团总公司）
• 张兆平（中粮集团有限公司）
• 林岩（国际商业机器（中国）有限公司）
• 王义兵（神华集团有限责任公司）
• 蔡金芳、李侃（联想控股股份有限公司、联想集团有限公司）
• 李建雄（新希望集团有限公司）

德勤企业风险管理服务联系方式：

• 谢安：华北区主管合伙人
  Tel: +86 10 85207313
  Email: allxie@deloitte.com.cn

• 傅美英：企业风险管理服务合伙人
  Tel: +86 10 85207013
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• 赵健：企业风险管理服务合伙人
  Tel: +86 10 85207259
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• 况成功：企业风险管理服务合伙人
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