2010-10-13-奥纬咨询-The_future_belongs_to_electric_vehicles._36页_1mb

市场趋势与机遇
电动汽车市场虽短期内成本优势有限，但长期将重塑商业模式，需从硬件转向服务（如租赁、充电基础设施）。
后危机时代，增长重心转向新兴市场（中国、印度、巴西、俄罗斯），需区域化策略+本地合作伙伴。
传统燃油车仍重要，但需效率优化和个性化服务满足用户需求。

商业模式创新
成立独立冠军企业需聚焦细分市场（如豪华品牌、电动车技术）；巨型集团则需整合全球资源，垂直整合部分关键业务。
汽车金融业务需通过简化流程、控制复杂度实现简化价值创造，削减20%以上运营成本。
新兴服务商（如换电平台）威胁传统OEM售后服务，需快速构建服务生态或合作。

成本与效率管理
产品全生命周期成本占整车成本80%，需通过模块化设计、目标成本定价等优化。
ODM模式或全球采购能降低生产成本，但需管理交货时间和供应链风险。
供应商需从成本领先走向价值创造（如功能升级），多数中小供应商将退出，仅20%能维持现状或增长。

战略差异化
区域市场需本地化产品（如尺寸、配置）并与渠道网络协同发展。
二手车业务需协调新车与售后渠道，提高残值率（通过再制造、销售包装）。
汽车企业需从“卖车”转向“卖出行服务”，如汽车共享、按需定价。

深度洞察
诺基亚困境：重运营轻战略/效率 → 陷入价格竞争；需重构业务结构。
商业模式三要素：技术适配、流程优化、生态协同。
结论：未来属于整合线上线下、掌握下沉市场与服务生态的企业。