2001年-世界发展银行全球_Hospital_Governance_and_Incentive_Design___The_Case_of_Corporatized_Public_Hospitals_in_Lebanon_56页_2mb

报告摘要

总结：医院治理与激励设计——以黎巴嫩国有医院企业化为例

核心内容

本论文探讨了黎巴嫩国有医院企业化过程中的治理结构与激励机制设计问题，旨在理解如何通过企业化改革提高医院效率并减少财政转移。作者指出，企业化是一种介于政府所有权和私有化之间的混合组织形式，通过下放决策权给医院管理层，以期改善公共医疗服务的质量与效率。

主要观点

政府在卫生领域的三种角色：
- 监管：制定规则和定义公私部门的角色。
- 财政支持：通过公共资金提供普遍健康覆盖。
- 直接服务提供：作为医院和初级保健服务的所有者和管理者。
企业化与去中心化：
- 企业化是去中心化的一种形式，将决策权从中央行政机构下放到医院管理层。
- 这种去中心化带来了新的监控和控制需求，因为医院需要具备一定的财务自主权和激励机制。
激励机制与协调问题：
- 激励机制的设计对医院绩效至关重要，尤其是在企业化背景下。
- 低效激励方案通常源于多重目标、缺乏基准、多元所有者和财产分散等问题。
- 协调问题在低效激励下尤为突出，因为自主权可能导致行为偏差或低效。
多任务共同代理模型的应用：
- 基于Holmström和Milgrom的多任务模型以及Bernheim和Whinston的共同代理模型，作者分析了医院治理结构中不同利益相关者的相互作用。
- 多个利益相关者（如卫生部和社区）可能对医院管理者的决策产生不同影响，导致激励机制的低效。
医院董事会的设计：
- 医院董事会是企业化系统的核心，其设计直接影响医院的治理效果。
- 作者强调，董事会成员的代表性及其在决策中的影响力是影响协调与激励的重要因素。
黎巴嫩案例分析：
- 黎巴嫩在1998年实施医院企业化法律，但至今只有4家医院（Nabatiyye、Qartaba、Dahr el-Bachek、Tannourine）开始运行。
- 企业化改革面临诸多挑战，包括财政转移、激励机制不完善、信息不对称和政治干预等问题。