金地集团工程管理体系介绍

金地集团工程管控体系总结

核心内容

金地集团于2015年1月对住宅业务工程系统组织架构进行了调整，旨在提升工程系统的总体能力和人均效能。组织建设是集团工程管控体系的基础，集团各项制度和标准需与明确的组织架构相对应，以确保管控体系的有效实施。

主要观点

• 组织架构调整：对于深耕城市和同时开发项目≥3个的非深耕城市，工程职能管理与项目现场工程管理需拆分，设立专门的工程管理部门和项目部，两者平级。
• 核心岗位配置：项目现场必须配置项目负责人、技术协调人、设备工程师、土建工程师（至少2人），并明确土建工程师人均管理面积标准。
• 工程策划：作为集团进度管控的一级节点，工程策划需通过集团评审后方可启动总包招标。工程策划能力已成为行业核心能力之一，集团应加强考核与监督。
• 进度管理：集团设定了不同物业类型的拿地至开盘、开工至竣工、竣工至入伙的标准工期，确保项目按计划推进。
• 技术协调人职责：负责图纸管理、设计变更管理、测量管理、定样管理、招标技术管理、合同执行配合、验收资料技术支持及现场变更确认。
• 供应商管理：集团建立了完善的供应商管理制度，包括单位考察、履约评估、合同信息、及时评价、黑名单等，实现资源联动和优胜劣汰。
• 质量安全制度：通过设置权重调整系数，综合评价质量安全管理，促进工程质量管理。
• 工程标准化：分为工程管理标准化和工程技术标准化，集团制定标准并监督实施，同时推动区域和城市公司建立各自的工程标准。
• 项目评估：集团从2013年起推行项目评估，新增现场材料实测、原材料异地送检等，关注客户敏感点如渗漏、开裂等。
• 工程巡检：集团自2014年起每季度对全集团在建项目进行巡检，重点督促工程管理标准化落地，并评估制度执行情况。

关键信息

项目现场核心岗位配置要求（以20万㎡项目为例）

标准工期（以A地块为例）

区域工程管理评价维度及评价指标

工程标准化成果统计

2014年4季度项目工程巡检报告

• 各区域得分及排名：

  • 西北区：80.17分
  • 华北区：78.19分
  • 东北区：77.08分
  • 东南区：76.75分
  • 华中区：76.75分
  • 华南区：75.45分
  • 华东区：74.17分

• 各城市公司排名：未提供具体数据，但强调需进一步明确技术协调人职责，以及各项目部未配备精装修、景观工程师。

评价与激励制度

• 奖项设置：
  • 工程管理金平台奖：综合得分排名集团第一的区域公司
  • 工程管理金之塔奖：综合得分排名集团前两位的城市公司
  • 工程管理金品质奖：年度项目评估综合得分排名集团前两名
  • 质量满意度总裁特别奖：年度质量满意度排名集团前两名

五项管理工具

1. 工程策划：作为集团进度管控的一级节点，需通过集团评审后启动总包招标，评审得分计入KPI考核维度。
2. 项目评估：新增现场材料实测及原材料异地送检，关注客户敏感点如渗漏、开裂等。
3. 工程标准化：分为工程管理标准化和工程技术标准化，集团制定标准并监督实施。
4. 管理系统：集成供应商管理所需功能，实现资源联动和及时评价。
5. 工程巡检：集团每季度对全集团在建项目进行巡检，评估工程管理行为标准和制度执行情况。

总结

金地集团通过组织架构调整、核心岗位配置、标准工期设定、供应商管理、质量安全制度、工程标准化、项目评估、工程巡检等措施，构建了完善的工程管控体系。该体系旨在提升工程系统的整体能力和人均效能，确保项目按计划推进，提高客户满意度和工程质量。同时，通过制度化和常态化的管理工具，集团能够有效监督和评估各区域和城市公司的工程管理水平，促进工程管理的标准化和均好性。