2023-07-12-麦肯锡-麦肯锡九大手册之五业绩管理_86页_1mb

麦肯锡业绩管理手册总结

核心内容

麦肯锡的《业绩管理》手册旨在建立以业绩驱动的经营管理模式，通过明确目标、制定指标、设定挑战性目标、审核业绩、评估并挂钩薪酬等步骤，推动企业价值创造。手册强调业绩管理应以价值为驱动、业绩透明性、系统化和激励导向为设计原则。

主要观点

• 业绩驱动：业绩管理是推动企业价值创造的核心机制，将公司战略目标分解为可衡量的业绩指标，并与个人或部门的绩效评估及薪酬挂钩。
• 系统化管理：业绩管理需与战略规划、预算计划、人力资源管理等其他管理程序紧密相连，形成完整的管理体系。
• 激励机制：薪酬应与业绩表现直接相关，确保个人努力对业绩有实际影响，并为优秀人才提供市场薪酬水平。
• KPI 与 GS 的区分：关键业绩指标（KPI）适用于直接经营管理及业务人员，侧重于定量结果；工作目标设定（GS）适用于支持性部门，侧重于定性行为。
• 指标设计原则：KPI 应具备可衡量性、重大影响、可操作性和平衡性，以全面反映公司运营状况。

关键信息

业绩管理流程

1. 诊断：明确公司愿景、战略、业务流程及岗位职责。
2. 建立业绩指标：利用平衡计分卡（BSC）和价值树进行指标分解，结合资质模型为各岗位设定资质指标。
3. 设定业绩目标：基于公司战略和历史数据，设定挑战性目标并签署业绩合同。
4. 业绩审核：定期审核业绩，识别差距并制定改进措施。
5. 评估与薪酬挂钩：评估绩效并将其与薪酬体系挂钩，确保激励机制的有效性。

KPI 设计要点

• 可衡量性：指标应有明确的计算方式和数据来源。
• 重大影响：指标应反映对公司价值创造具有重要影响的业务活动。
• 可操作性：指标应能反映个人或部门对业绩的控制能力。
• 平衡性：应兼顾财务、服务、组织和人员管理等方面，避免片面追求某一方面。

KPI 分类与权重

工作目标设定（GS）

• 适用于支持性部门，如人力资源、行政等。
• 侧重于衡量员工在岗位上所需的技能、品质与价值观。
• 适用于无法用定量指标衡量的岗位，或需要衡量专业能力而非通用管理能力的岗位。

业绩合同

• 业绩合同是公司与员工之间的一种内部协议，明确关键业绩指标（KPI）及目标值。
• 业绩合同应由高层领导与业务单元负责人共同签署，确保目标的可行性和挑战性。
• 业绩合同的签订有助于集中管理层的注意力，推动公司战略执行。

业绩目标设定流程

1. 明确远景：公司总经理应将整体战略目标分解为各业务单元和员工的个人目标。
2. 可行性分析：业务部门主管需基于市场分析、历史业绩和公司战略，评估目标的可行性。
3. 设定目标值：目标应具有挑战性，但需基于事实，确保只有少数员工能够达到。
4. 达成共识：通过会议形式，确保所有相关方对目标达成一致意见。
5. 行动计划：业务部门需制定具体行动计划，以实现设定的目标。

业绩审核与评估

• 业绩审核需定期进行，通常为季度一次，讨论业绩表现与目标的差距。
• 评估需结合定量与定性指标，确保公正、公平。
• 评估结果直接影响薪酬水平，应体现对业绩的激励与约束。

总结

麦肯锡的业绩管理体系强调以价值为核心，通过系统化的流程和指标设计，推动公司整体业绩提升。该体系涵盖诊断、指标建立、目标设定、业绩审核与评估等关键步骤，确保公司战略目标的有效执行与员工绩效的合理评估。KPI 与 GS 的结合，使不同类型的岗位都能被准确衡量，从而实现全面的业绩管理。