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WHATEVER HAPPENED TO BIG OIL?
FRANCOIS AUSTAN, FERGUS MACLEOD, ROYLAND REUTERSINER

石油价格自2001年以来上涨了四倍，但世界上许多大型石油公司并未跟上这一增长步伐。它们的运营现金流仅增长了一倍多，多数企业的市值更是落后于整体股市约65%。

这一现象应该警示这些国际石油巨头的管理层，但其中蕴含的深层教训尤为重要：石油天然气企业要么需要彻底变革，要么实现更强的垂直整合，务必要与日益攀升的商品价格相对应，方能在未来保持行业领军地位。

价值创造中心在转移：油井开发所能创造的利润正不断流向油田服务公司。"本"不再可靠的"增长"标准也让股东们愈发困惑。传统的"产量"与公司市值间的正相关关系正逐步瓦解，在更多天然气的折扣定价、石油供应协议逐步摆脱对油价靠拢模式等因素共同作用下，这一切悄然改变。

支出一端发生了质变，历史业绩几乎已失去意义。1999年之前的石油巨头资本支出与折旧大致相当，但从那时起，资本开销激增至五倍之多，而折旧增幅却远逊于前者——翻了不足一半。纵观支出结构，几乎可以明确指出的是：许多石油巨头基于历史收益向股东派发的股息，表面上看是毋庸置疑地达到了"或超过自由现金流"的数值。

事实表明，传统业务模式已然凋零。超级巨头的当务之急：或战略性整合，或坚决分拆。

六家最大石油公司资本现金流转嫁接于高风险大项目，投鼠忌器的是：高投入对应的是更严峻的资本回报率挑战，加之地缘政治分裂与契约管理真空所贡献的失控风险。同时，试错成本水涨船高，史上首次可见慢性人才流失夺取市场掌控力。

战略抉择点明：向纵深整合是道路，愈发为了捕捉越来越有限的性价比投资机会，石油巨头也应综合考量全方位资产布局：从油气田矿权勘探到油田服务设备等领域齐发力。在新的市场规则下，破茧自飞必须做出抉择。

重量级提议——分拆：大型石油公司也可以予以分拆旗下不能共生或难共舞的资产，主动进行价值释放，比如出售不匹配板块、以规模效应榨取更高单位价值的业务。历史课或许可以给点方向：1911年美孚公司拆分后，其30家留存的子公司整体市值是母公司的五倍以上。

行业大局瞬息万变，所幸变革当机立断。与其坐等乾坤逆转、随波逐流，与其临渊羡鱼不如快刀斩乱麻，引领战略与运营深度变革，先行构筑未来竞争优势，在大变局时代为股东们开创新局面。