20160328-Bain-Beyond_Price_Managing_Service_Suppliers_for_Value_at_the_Front_Line_4页_1mb

好的，这是根据您提供的文章内容进行的总结：

在油价低迷、仅靠价格谈判削减成本显得不足的背景下，石油和天然气公司需要在供应商管理方面做得更精细，才能有效降低成本并维护好供应商关系。文章提出了管理服务供应商以在一线创造价值的五项关键元素，旨在突破四个主要障碍：部门壁垒、价值创造不清晰、合同复杂以及低效的合作关系。

这四项障碍及其对应策略是：

1. 功能壁垒： 工程、采购、运营和供应商各自管理合同、提出需求、监督绩效，但缺乏紧密协作来最大化合同价值。解决方法是明确角色与职责和使用标准化的节流工具。例如，合同一页卡工具简明扼要概述合同关键点，指导一线员工节支；作业范围/内容工具则帮助一线找到最具成本效益的作业方式。这些工具在不增加逢迎等冗余活动的前提下，优化了访问点的作业方法，显著降低成本。

2. 缺乏价值创造认知： 运营部门可能不清楚合同中哪些条款、哪些行为能创造价值（如减少加班、减少工作量），或者可能无意中增加供应商成本（如复杂的许可流程导致供应商在场时间减少）。必须理解整体拥有成本，识别哪些因素增加供应商或买方成本，并通过共享和跟踪的绩效指标（KPIs） 进行衡量。这些指标应关注价值交付而非仅仅流程，并由双方关键人员参与的月度绩效评估等持续对话来改进。

3. 复杂的合同： 一线员工往往看不到合同对具体作业的影响，只将其视为法律保护文件，而非管理工具。应对策略是共同调整合同以主动创造价值。例如，从变薪制合同改为固定资源、固定费用制，并加入产能分配机制，能将风险与收益或容量分享，从而有效控制成本。石油公司也利用简单的绩效指标（如闲置脚手架成本）让一线可视化数据，从而大幅减少不必要的开支。

4. 低效的关系： 合作关系不应是交易导向或过于亲昵，而应是积极创造价值的协作关系。管理实践的改进，如引入上述工具和流程，已在实践中被证明能迅速带来可观节省（如某客户通过试点后全面推广，在时间远少于合同谈判的情况下，节省了10%-15%的成本）。

这五项关键元素相辅相成，它们帮助公司在保存/改善供应商关系的同时，通过优化合同条款、使用效率工具和持续的绩效评估，挖掘供应商关系的全部潜力，成就双方“共赢”的局面。