年度经营计划制订与管理-全面掌握企业年度规划与实施的手册_1

> **来源：[研报客](https://pc.yanbaoke.cn)** # 用得上 经营管理全景解析系列 企业年度规划撰写手册 # 年度经营计划制订与管理 全面掌握企业年度规划与落地实施的操作手册 □ 适读人群：本文档目标读者定位于企业家、企业高管、咨询公司的管理顾问、高校经济管理专业学员等。 □这是作者为企业制订年度经营计划项目近150个，举办年度经营计划课程112期，为至少500家企业授课的实战经验总结和分享。 # 内含两大提升资源 # 配套资源 内置年度经营环境分析、竞争态势及竞争策略分析、确定年度经营策略及目标、年度业务计划与经营预算、年度经营计划实施平台、年度经营计划实施六部分内容，包含30种经典实战及其读解、案例、配套表单 # 案例资源 内置涉及高科技制造业、机械制造业及软件行业等企业年度经营计划的完整案例。 # 实战性强 本文档将年度经营计划的制订与管理分为六个步骤，落地实战性强。 30种经典实战及其解读、案例、配套表单 足之星 # 足之屋2020年度经营计划 # 案例目录 □ 足之屋2020年度经营环境分析 □ 足之屋2020年度竞争策略规划 □ 足之屋2020年度战略地图及平衡计分卡 □ 足之屋2020年度经营计划实施平台规划 # 2.3足之屋2020年度竞争策略规划 足之屋2020年度竞争策略规划如表所示。 KSF 竞争策略 年度竞争策略实施计划 单店盈利能力 跟随策略 (1)门店执行“1+3”周滚动计划 (2)明确陈列、储货、补货及退货规则 (3)建立层面陈列标准 (4)建立层面数据分析模型 (5)推进门店服务员日均管理 (6)强化店长的执行力：“1+3”计划、店员激励、店面数据分析与改善 (7)推进优秀店长/金牌店长计划 (1)应手新品开发响应应及时、复制快 (2)换货补充及时 (3)激励员工积极及时 # 1.1足之屋年度经营态势分析 足之屋2019年度目标为20000万元，实际完成16384万元，目标达成率为81.9%，主要原因为以下几方面。 # 01 # 组织能力成长缓慢 具体表现为：部门间协同不畅，运营效率低下；计划体系协调困难。计划达成率低；库存量过大。品种庞杂，库存处理无有效措施。 # 02 # 供货能力不足 具体表现为：4—10月期贷严重；不可期贷商品期贷严重超目标；补货效率低。 # 03 # 门店拓展进展缓慢 具体表现为：全年旗舰店67家，旗舰店78家，门店净增11家；旗舰店达标率为32%（目标241家）；主动旗舰店44家，占65.6%，主动旗舰店比例偏高；主动旗舰店中，合作两年以上门店为20家，占45%。 # 04 # 新品不给力 具体表现为：新商品预警目标达成率低；新品上市订单完成率低。 # 目录 # CONTENTS 01. 拨云见日：正确认识年度经营计划 05. 兵马未动，粮草先行：年度业务计划与经营预算 02. 识得庐山真面目：认清年度经营环境 06. 深挖洞，广积粮：年度经营计划实施平台构建 03. 狭路相逢智者胜：年度竞争策略规划 07. 论功过，明奖罚：年度经营计划实施管理 04. 运筹帷幄：确定年度经营策略及目标 08. 他山之石，可以攻玉：年度经营计划经典案例分享 # 01 # CONTENTS 拨云见日：正确认识年度经营计划 □赚钱已经不是企业经营的唯一目的，除了赚钱，让企业更加值钱是现代企业更加重要的经营目的。 □ 因此，企业在制订年度经营计划时就不能仅仅局限于对开源、节流的规划，还需要规划如何让企业更加值钱的关键策略与方法。 企业经营的价值逻辑 # 企业价值 企业价值就是一个公司未来能够净挣多少钱。 # 挣多少钱 # 商业模式 商业模式决定了企业的赚钱能力。 # 挣钱能力 □ 根据中国企业年度经营计划管理现状，从两个维度分析目前企业普遍存在的问题，即年度经营计划正确与否、年度经营计划执行与否 图：企业年度经营计划执行现状 # 企业年度经营计划管理现状自测 # □ 企业年度经营计划管理现状自测见表 序号 问题 答案(可多选) Q1 贵公司有年度经营计划吗? ☐有☐无 Q2 贵公司年度经营计划实施效果如何? ☐很好☐一般☐非常糟糕 Q3 贵公司哪些人会参与编制年度经营计划? ☐高层☐高层+中层☐高层+中层+基层 Q4 贵公司年度经营计划制订是什么时候开始的? ☐上年10月☐上年12月☐当年1月 ☐当年2月 Q5 贵公司年度经营计划制订是什么时候结束的? ☐上年10月 ☐上年12月☐当年1月 ☐当年2月☐当年2月之后 Q6 贵公司是如何对外部经营环境进行分析的? ☐凭感觉☐高层☐专门机构进行分析 Q7 贵公司是如何对内部经营现状进行分析的? ☐财务决算☐业务总结☐年度述职☐KPI分析 Q8 贵公司是如何对管理现状进行评估的? ☐客户满意度☐管理成熟度☐员工满意度☐关键岗位适岗度 Q9 贵公司对竞争对手是如何分析的? ☐不知道谁是竞争对手☐KSF☐波特五力☐未做系统分析 Q10 贵公司年度经营目标确定的依据是什么? ☐老板指令☐高层对市场的判断☐环境+现状 Q11 贵公司年度经营目标确定是否合理? ☐很合理,每年都达成☐基本合理,每年基本达成☐不合理,每年都达不成 Q12 贵公司年度经营目标是如何分解的? ☐自上而下口自下而上☐上下博弈结果 Q13 依据年度经营目标,贵公司业务计划有哪些? ☐营销☐研发☐供应链☐财务☐HR Q14 贵公司是如何按照业务计划配置资源的? ☐资源投入预算☐一事一议☐无资源配置规划 Q15 贵公司年度经营预算是如何做的? ☐财务主导☐业务主导☐经营预算缺失 Q16 贵公司年度经营计划实施平台包括哪些内容? ☐组织☐流程☐培训☐激励 Q17 贵公司有哪些年度目标纠偏机制? ☐目标一旦确定,必须全力以赴☐N/(12-N) ☐N/(4-N) ☐N/(2-N) Q18 贵公司在年度经营过程中是如何防范风险的? ☐经营委员会 ☐经营检讨会☐老板 企业可以对年度经营计划管理现状进行自测和评价。②自测题为不定项选择题，可以单选，也可以多选。 # □ 年度经营计划管理常见的问题 □很多企业在制订年度经营计划时，一般不重视或者极少关注对企业外部、内部经营环境及竞争对手、竞争态势的分析, □ 而是花费大量人力、物力、时间进行目标博弈与分解，基于目标进行计划制订、责任部门（责任人）落实。 # 认识误区 # 认为经营环境分析是决策层的事情 对行业发展态势、宏观经济走向、技术发展趋势、竞争对手动态、内部管理状况等情况都非常了解，不需要花费时间和精力再去研究这些问题 # 重在执行 很多企业认为年度经营计划不同于战略规划，战略规划重在分析和选择，而年度经营计划重在执行。 □年度经营计划通常是需要在年底之前就确定的，但很多企业通常会在春节前最终确定，甚至可能会拖到三四月份甚至年中才能确定。滞后时间越久，年度经营计划对企业的实际经营指导作用就会越小，从而违背了企业制订年度经营计划的初衷。 年度经营计划规划滞后的原因有很多种: □ “模糊”管理，大家习惯于“也许、大概、差不多，然而、未必、不见得……”的管理风格。 □对于企业经营而言，无法量化就不能进行有效管理，不能量化的企业年度经营计划，只能沦为废纸一堆。 □在企业的经营过程中，经常会面临国家政策、宏观经济、新技术、新工艺、新材料、市场和客户等的变化，这些变化有的对企业经营影响很大，甚至会影响到企业的生死存亡，更有甚者会影响到整个行业。 □ 业年度经营计划在“计划跟不上变化”上容易犯两个方面的错误: # 计划不准确 没有做好充分的信息收集和市场调研，对宏观经济环境变化不敏感、对政府政策的预判不准确、对技术发展的方向没有前瞻性、对市场竞争对需求的变化不能及时掌控 # 未能及时调整和应对 当变化因素影响到经营目标的达成时，企业如果不及时调整经营计划，并采取应对措施，经营计划就会越来越偏离经营目标。 □ 中国企业对经营的理解大致可以分为三个阶段 赚钱=收入-支出 # 关注投入与产出获得盈利 # 关键策略包括： ■ 销售增加（含新产品销售增加、老产品销售增加、新市场销售增加、老市场销售增加、投资收益增加、营业外收入增加等）、成本控制（材料成本控制、研发成本控制、管理费用控制、销售费用控制、财务费用控制等） 值钱= (收入-支出) ×效率×市盈率 # 关注市盈率 ■需要增加缩短投资回报周期、提升净资产收益率、构建完善的企业治理体系、优化企业金融体系、创新企业商业模式、健全企业风控体系等环节。 赚钱 $=$ （收入-支出） $\times$ 效率 # 增加效率变量 ■ 业经营策略就会调整为缩短订单交付周期、提高订单准时交付率、提升服务质量、缩短客户投诉处理周期、提高总资产周转率、提高流动资金周转率、提升人均产值、提升人均利润等方面。 企业经营系统的核心构成分为五大系统，即企业市值系统、企业梦想系统、企业流程系统、企业人资系统、企业信息系统 # 市值系统 # 梦想系统 顶层设计 金融体系 商业模式 竞争体系 发展体系 风控体系 加速体系 使命愿景 基本法 发展战略 年度经营计划 集成研发 整合营销 集成供应链 财务转型 责任工程 发展工程 激励工程 幸福工程 业务蓝图与信息系统规划 信息系统实施 系统集成与数据中心 商业智能与经营驾驶舱 流程系统 人资系统 信息系统 □ 做企业不仅仅要赚钱，还需要将企业变得更加值钱。 那么企业从哪些方面构建经营系统才能让自身越来越值钱呢 企业市值系统 核心内容 顶层设计 公司业务规划、公司性质规划、运作模式规划、股权结构规划、公司章程、治理结构、议事规则 金融体系 资本来源、证券金融体系、银行金融体系、公司债券体系 商业模式 商业模式画布、商业模式创新 竞争体系 竞争态势分析、竞争模式选择 发展体系 发展路径、产业选择、价值链延伸、价值环重构 风控体系 运营风险、廉洁风险、授权风险、财务风险、金融风险、新技术风险、人力资源风险、政策风险、法律风险、自然灾害等 加速体系 增长模型、增长速度 □一家企业想要走得稳、走得远，必须先要解决如何将企业的梦想与员工的梦想尽可能保持一致的问题，让每位员工想企业所想、急企业所急，这就是我们通常讲的统一“三观”（世界观、人生观、价值观）。 在企业内部，员工的梦想与企业梦想之间的关系大致可以分为四种情况： 员工的梦想与企业的梦想毫无交集，这种情况是典型的“同床异梦”。 员工的梦想与企业的梦想完全一致，员工认为自己人生目标的实现完全依附于企业梦想的实现 企业梦想 员工梦想 3 企业梦想 员工梦想 2 员工梦想 企业梦想 员工梦想 梦想 # 员工的梦想与企业的梦想有一定的交集度，这种交集度可能只有10%、20%或者50% 员工的梦想与企业的梦想有时一致，有时有一定的交集，有时完全没有交集，始终处于游离状态 □ 想要经营好企业，首先就是要解决员工梦想与企业梦想如何保持高度一致的问题。 那么如何才能做到呢？ 让员工认同企业的价值理念 让员工认同企业的发展目标 而且“两个认同”必须同时具备才能真正做到统一梦想 # □ 企业梦想系统所包含的主要内容 企业梦想系统 主要内容 使命与愿景 企业使命、发展愿景 基本法 核心价值观、发展战略及经营计划理念、市场营销与客户服务理念、产品研发理念、集成供应链管理理念、财务管理理念、人力资本管理理念、价值创造与利益分配理念、组织与流程管理理念、创新与变革理念 发展战略 战略目标、业务战略(含产业战略、产品战略、客户战略、市场战略)、职能战略(市场营销职能战略、产品研发职能战略、供应链职能战略、财务投资职能战略、人力资源职能战略)、核心能力规划 年度经营计划 年度经营环境分析(外部经营环境、内部经营环境)、年度竞争态势分析、年度竞争策略规划、年度职能战略规划、年度战略地图绘制、年度BSC及目标分解、年度业务计划、年度经营预算、年度经营计划实施平台、年度经营计划实施评价与衡量 □ 先有战略，后有流程，最后是组织。 □ 企业战略系统明确后，就需要建立完善的流程系统去保证战略及年度经营计划的落地与实施，我们将企业的流程系统分为四大部分，分别为整合营销、集成研发、集成供应链、财务转型。 企业流程系统 主要内容 整合营销 品牌定位、品牌宣传、媒介管理、市场研究、市场推广、市场物料、市场秩序、促销、渠道政策、产品定价、渠道与客户开发、销售订单开发、销售合同评审、订单交付管理、货款管理、客户服务、客户关系管理、客户档案管理、满意度管理、客诉受理 集成研发 产品市场研究、市场需求管理、客户定位、产品线规划、产品定义、立项管理、产品开发、开发验证、上市管理、产品迭代与升级、产品生命周期管理、研发项目管理 集成供应链 供应商开发与评估、合格供应商管理、物料需求计划、生产计划、物料采购、作业计划、制程管理、仓储与物流、品质管控、设备管理、工艺工程、精益生产、安全管理、环境保护 财务转型 经营预算制定与实施、资金管理、资产管理、融资管理、投资管理、会计核算、成本控制、费用管理、财务分析、税务管理 □ 任何经营策略及运营流程都需要人去执行，在执行的过程中如果责任不清楚、责权利不对等、员工能力不足或者意愿不强、士气低落、组织氛围不正等都会造成经营策略不能落地，流程无法执行，最终导致企业经营目标无法实现。 □ 企业人资系统构成的四大工程，即责任工程、发展工程、激励工程和幸福工程。 企业人资系统 主要内容 责任工程 组织管理原则、公司一级结构、部门二级结构、部门使命与三级职能、定岗定编、岗位说明文档、工作标准、职权与分权 发展工程 岗位任职资格、职位横向与纵向发展路径、职业生涯规划、员工培训教育、优才计划、人才梯队规划与建设 激励工程 物质激励、精神激励、短期激励、中期激励、长期激励、工资激励、福利激励、奖金激励 幸福工程 组织氛围、企业文化、员工士气、员工满意度、员工敬业度 □ 了有效固化企业流程，同时保证经营过程及经营结果可视化，避免出现“信息孤岛”“企业失忆”等问题，企业有必要建立健全信息系统 企业信息系统 主要内容 业务蓝图与信息系统规划 业务蓝图绘制、基于业务蓝图进行信息系统需求识别、信息系统规划 信息系统实施 信息系统选型与论证、信息系统实施规划、信息系统开发、信息系统实施与上线、信息系统优化与升级 系统集成与数据中心 信息系统集成需求识别、信息系统集成与数据呈现、数据中心规划与构建 商业智能与经营驾驶舱 关键经营数据识别、商业智能规划、经营驾驶舱规划与维护、经营驾驶舱数据运用 □在企业经营系统建设方面，不能忽略企业生命周期及发展阶段，处于不同生命周期阶段的企业面临的危机不同，经营系统核心构成要素也不同。 图 企业生命周期理论 □ 同生命周期阶段企业经营系统建设的重点如表所示。 发展阶段 企业经营 系统级别 经营系统建设的重点 市值系统 梦想系统 流程系统 人资系统 信息系统 初创阶段 初始化级 顶层设计、金融思维、商业模式 使命、愿景、年度经营计划 业务选择与定义、计划体系、项目管理体系 组织定义、薪酬福利体系、核心团队建设 业务蓝图 成长阶段 规范化级 顶层设计、金融体系、商业模式、竞争体系、发展体系、加速体系、风控体系 使命、愿景、价值理念、发展战略、年度经营计划 价值链选择、业务蓝图规划、业务流程、管理流程 组织体系、激励体系、任职资格、人才培养、企业大学 业务蓝图、IT规划、信息化导入 成熟阶段 优化级 顶层设计、金融体系、商业模式、竞争体系、发展体系、风控体系、加速体系 战略升级、年度经营计划、基本法、文化建设 价值链重组、业务蓝图优化、流程体系优化 组织体系、集团管控、关键岗位、核心员工中、长期激励 信息化升级、信息系统集成、商业智能 衰退阶段 再造级 顶层设计、金融体系、商业模式、竞争体系、发展体系、风控体系、加速体系 战略转型、企业文化再造、基本法重塑、年度经营计划 价值链再造、业务蓝图再造、业务流程再造 人力资本再造、组织再造 业务蓝图再造、信息化再造 □年度经营计划就是在企业发展战略指引下，通过对企业经营环境、竞争态势及策略的研究和取舍，确定特定经营年度策略及目标，并通过科学地规划和实施业务计划、年度经营预算及年度经营计划实施平台，促使企业经营目标顺利实现的全过程。 01 年度经营计划是基于企业发展战略的 02 不能脱离经营环境和企业实际，企业在确定年度经营计划之前必须对经营环境及竞争态势进行细致的研究与取舍 03 必须结合发展阶段构建适合当阶段的企业经营系统，并将经营系统建设需求纳入年度经营计划 04 年度经营目标是在确定了公司年度经营策略的基础上形成的，而非由老板或者公司高层拍脑袋确定的 05 年度经营目标确定后，企业还需要围绕每项目标的达成制订具体的业务计划，并在此基础上形成业务计划履历表 06 年度经营结果不能等到一年结束后才知道，而是在年度经营工作未开展之前就必须有明确的经营预算，并通过全年对经营预算的控制和管理，最终达到企业年度经营预期目标 07 年度经营计划能否落实其关键在于企业是否构建了完善的年度经营计划实施平台，包含流程、组织、成长、激励四部分内容 08 年度经营计划不是独立的一项工作，也不是一项阶段性的工作，年度经营计划是贯穿企业整个经营年度的，企业做年度经营计划管理的目的是确保年度经营目标的顺利达成。 □ 企业年度经营计划必须来自企业发展战略，即：S2P（strategy to plan of annual business）模型 计划正确性的关键 确定年度经营有效执行的关键 保证企业年度经营 确保年度经营计划 # 年度经营计划制订与管理六步法（细化） 分析维度 分析内容 常用工具 外部经营环境分析 外部宏观环境分析；政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境 PEST分析模型 外部竞争环境分析：行业集中度、品牌集中度、行业竞争五力 行业集中度模型、品牌集中度模型、波特五力模型 外部利益相关者分析：外部利益相关者识别、外部利益相关者利益满足状况 利益相关者分析矩阵 内部经营环境分析 价值链与业务蓝图分析 价值链模型、价值环模型、业务蓝图 公司级KPI 平衡计分卡 财务状况分析 杜邦财务模型 经营“三度”分析：管理成熟度、员工满意度、客户满意度 管理成熟度模型、员工满意度模型、客户满意度模型 内部问题：系统紊乱问题、功能障碍问题、营养不良问题、成长的烦恼 内部问题分析矩阵 关键岗位适岗率分析：管理职位族、技术职位族、营销职位族任职资格认证 任职资格模型 内部利益相关者分析：内部利益相关者识别、内部利益相关者利益满足状况 利益相关者分析矩阵 # 02 # CONTENTS 识得庐山真面目: 认清年度经营环境 # 企业年度经营环境综合分析 # 经营三棱镜 # P 业望远镜 # 客观分析年度外部经营环境 管理显微镜 # 系统评价企业内部经营环境 □年度外部经营环境分析犹如一架望远镜，可以帮助企业看清外部的各种影响因素，客观评价年度经营可能会遇到的机会和威胁 □ 企业在进行年度外部经营环境分析时常用的工具有: □ 企业利用望远镜进行外部经营环境分析时，需要把握好以下三个视角： # 宏观环境视角 # 行业竞争环境视角 # 外部利益相关者视角 □宏观环境分析是通过对企业所处的外部环境进行分析和评价，明确企业在外部环境中所处的地位，识别竞争机会与威胁。 □ 通常而言，宏观环境分析（PEST工具）包括以下内容： # 宏观环境分析PEST详细解析 构成 描述 政治因素P 相关政治因素包括税收政策、财政政策、关税、政治氛围，以及联邦银行系统等机构的实力。有些政治政策对某些类型的产业影响更大，例如，能源政策对能源生产商和高能耗企业的影响更大 经济因素E 经济因素包括总体经济环境和一些具体因素，后者如利率、汇率、通货膨胀率、失业率、经济增长率、贸易赤字或盈余、储蓄率和人均国内生产总值等。有些行业（如建筑业），特别容易受经济衰退的影响，但是低利率等会对其产生正面影响；其他一些行业（如折扣零售业），当一般经济条件恶化时，由于消费者对价格会更敏感反而受益 社会文化因素S 社会文化因素包括社会价值观、态度、文化影响、对特定产品和服务的需求有影响的生活方式，以及人口统计因素，如人口规模、人口增长率和年龄分布等。社会文化因素因地而异，随时间而变化。比如追求更健康的生活方式的趋势，人们的支出转向在运动设备和健身俱乐部上花费更多，并远离酒精和垃圾食品。人口统计方面呈现出的人们更长寿这一结果，对医疗保健、疗养院、旅游、酒店业和娱乐业产生了巨大的影响 技术因素T 技术因素包括技术变革的速度，以及对整个社会产生广泛影响的技术开发，如基因工程、纳米技术以及太阳能技术。它们包括那些参与创造新知识和控制技术使用的机构，如研发联盟、大学主办的技术孵化器、专利法和版权法、政府互联网监管。技术变革能促进新产业的诞生，如可穿戴设备产业，也能颠覆一些产业（如唱片业） # PEST工具实操步骤 # 列出关键因素 列出环境变化分析过程中确定的关键宏观因素 # 确定因素权重 根据各个因素对于企业的具体影响来确定权重，赋予各个因素以权重 # 因素评分 按照企业现行的战略对于各个关键因素进行评分 # 加权评价 用每个关键因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 # 确定核心因素 将所有因素的加权分数相加，得到企业所处宏观环境的总加权分数 # PEST分析的核心操作方法 宏观环境因素 宏观环境因素权重 子因素 子因素权重 子因素评分 最终得分 政治法律环境 宏观经济环境 社会文化环境 技术环境 合计 100% 100% 备注: (1)宏观环境子因素及其权重每家企业可以根据自身的实际情况进行研讨确定。 (2)宏观环境子因素评分由企业采用分组的方式先由各小组分别评分,最终加权平均,评分从低到高分别代表: 1分(重要威胁);2分(次要威胁);3分(次要机会);4分(重要机会)。 (3)不同行业、不同公司宏观环境子因素会存在差异。 (4)宏观环境因素权重根据各个子因素权重进行合计 PEST分析的核心操作方法示例 宏观环境因素 权重/% 子因素 子因素权重/% 子因素评分/分 最终得分/分 政治法律环境 10 国家对电动新能源汽车的扶持 5 2 0.1 钢铁产能过剩去库存 5 3 0.15 宏观经济环境 40 人民币贬值,有利于出口销售 15 4 0.6 全球新兴市场呈现竞争力加强的趋势 5 2 0.1 全球化运营的客户采购本土化 15 3 0.45 全球汽车销量的微增长 5 3 0.15 社会文化环境 25 人工成本持续上升 15 2 0.3 国家对环境要求的提高 5 2 0.1 80后、90后价值观的转变,劳动力呈现回流现象 5 2 0.1 技术环境 25 生产制造向高效率、低成本、高质量发展 5 2 0.1 机电技术更趋向于一体化发展 10 3 0.3 汽油汽车有些部位用铜套代替滚针轴承 10 1 0.1 合计 100 100 2.55 □ 竞争环境的变化不断产生新的威胁，也不断产生新的机会。对任何一家企业来说，如何检测竞争环境的变化状况、规避威胁、抓住机会就成为企业在制订年度经营计划时需要慎重考虑的问题。 □行业竞争环境分析是帮助企业认清自己，同时也认清竞争对手的过程，无论企业经营什么产品或者提供什么样的服务，客观地评价和认识自身所处的竞争环境都是非常有必要的。 图 迈克尔·波特的五力模型 # 外部经营环境：行业竞争环境分析 □ 迈克尔·波特的五力模型详解 波特五力 主要分析内容 供应商讨价还价的能力 (1)供应商所在行业的集中化程度(2)供应商产品的标准化程度(3)供应商提供的产品在企业总体产品成本中的比例(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性(5)供应商提供的产品成本与企业自己生产的成本之间的比较(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响(7)企业原材料采购的转换成本(8)“供应商前向一体化”的战略意图 买方讨价还价的能力 (1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)“购买者后向一体化”的战略意图 潜在的行业新进入者 (1)市场壁垒(2)行业盈利状况(3)行业发展前景 替代品的竞争 (1)替代品的盈利能力(2)替代品生产企业的经营策略(3)购买者的转换成本 现有竞争者 (1)战略定位(2)竞争策略(3)技术实力(4)资金实力(5)人力资源实力(6)行业品牌集中度 潜在的行业新进入者的威胁 序号 影响因素 坚决同意 一般同意 不同意不反对 一般反对 坚决反对 1 进入这个行业的成本很低 1 2 3 4 5 2 我们的产品差异性很小 1 2 3 4 5 3 不需要大量资本才能进入这个行业 1 2 3 4 5 4 顾客更换供应者的成本很低 1 2 3 4 5 5 新进入者取得销售渠道比较容易 1 2 3 4 5 6 进入这个行业对本企业的威胁性很大 1 2 3 4 5 替代品的威胁 1 与我们产品用途相近似的产品很多 1 2 3 4 5 2 其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本 1 2 3 4 5 3 生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润 1 2 3 4 5 4 我们对与我们产品功能相同的其它种类产品关心不够 1 2 3 4 5 购买者的讨价还价能力 1 少量顾客购买本企业的大部分产品 1 2 3 4 5 2 我们的产品占了顾客采购量的大部分 1 2 3 4 5 3 本行业大部分企业提供标准化类似的产品 1 2 3 4 5 4 顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5 5 我们的一些大顾客可以买下本企业 1 2 3 4 5 6 我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少 1 2 3 4 5 供应商的讨价还价能力 1 本企业需要的重要原材料没有许多可供选择的供应者 1 2 3 4 5 2 本企业需要的重要原材料没有许多替代品 1 2 3 4 5 3 在我们需要最多的原材料方面,我们公司不是供应者的主要客户 1 2 3 4 5 4 我们可以很难变换大多数的原材料供应者 1 2 3 4 5 现有竞争者之间的竞争 1 本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 5 2 本行业中所有竞争者几乎一样 1 2 3 4 5 3 产品市场增长缓慢 1 2 3 4 5 4 本行业的固定成本很高 1 2 3 4 5 5 我们的顾客转换供应者十分容易 1 2 3 4 5 6 本行业中大多数企业准备留在本行业 1 2 3 4 5 7 其corm/Spa/c对e本/B39并7无089影响 1 2 3 4 5 □ 利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在制订战略和年度经营计划时分清重大利益相关者对于战略及年度经营目标的影响。 □ 关于外部利益相关者分析，企业可以按照以下步骤进行： 01 >> 02 03 >> 04 05 # 外部利益相关者角色识别 每个利益相关者所站的角度不同、核心利益诉求不同，所以利益相关者不可能对所有问题都保持一致意见。如何平衡各方利益成为制订年度经营计划时需要考虑的关键问题。 # 绘制外部利益相关者地图 绘制非常清晰的企业外部利益相关者地图，并通过外部利益相关者地图来分析究竟谁是企业年度经营目标实现的主要利益相关者 # 识别外部利益相关者核心利益诉求 不同的外部利益相关者其核心利益诉求不同，即便都是供应商，不同供应商的利益诉求也有可能存在差异。如：代理商的核心诉求可能是商品价格、供货周期、品质控制等 # 外部利益相关者分类 通过外部利益相关者权力大小、核心利益诉求的可预测性高低，把外部利益相关者分成四类 # 核心利益诉求满足状况分析 对于任何一家企业而言，不可能保证让每一个外部利益相关者的每一项利益诉求都保持 $100\%$ 的满意。 □ 通过外部利益相关者权力大小、核心利益诉求的可预测性高低，把外部利益相关者分成四类，如下所示。 企业年度经营环境综合分析 经营三棱镜 P 业望远镜 客观分析年度外部经营环境 管理显微镜 系统评价企业内部经营环境 □ 企业年度内部经营环境分析是通过收集和分析企业有关市场营销、财务管理及投（融）资、生产制造、新品研发、品质管控、供应链管理、人力资源、企业文化、核心价值链、核心业务流程、管理制度等方面的信息，帮助企业明确经营管理短板与优势，以便让企业更加有效地利用自身优势抓住机会，规避风险，同时通过对自身劣势的不断加强和补足，提升企业核心竞争能力。 # 企业利用显微镜进行内部经营环境分析时需要把握好以下七个视角： 务内蓝部图价现值状环分及析业 公司级P-检讨 财务状况评价 年度财务决算与 经营三度测量 管理现状评价 适关岗键率职评位估族员工 析内部利益相关者分 □价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类：基本活动与支持活动。 □ 在“互联网+”时代，不管是基本活动，还是支持活动，企业的所有业务都必须围绕用户核心诉求展开。 □ 因此，企业在进行内部经营环境分析时，也必须对用户核心诉求以及满足客户诉求的核心价值活动进行梳理和评估，发现导致用户价值诉求不能最大化满足的关键因素是至关重要的。 图 价值环模型 □ 在制订年度经营计划时还需要对业务蓝图进行评估。 # 业务蓝图 是根据企业发展战略对现在以及未来的业务流、信息流、物流进行系统梳理的过程，业务蓝图是企业实施ERP的一个关键环节。 帮助企业全视野看清现有业务布局现状 帮助企业进行有效的业务逻辑分析，找出现有业务中存在的问题，以便识别哪些业务活动对客户价值主张最大化满足是有利的、哪些业务活动是没有价值的 □企业在进行内部经营环境分析时必须对上一年度公司级KPI的达成状况进行系统评价，以便发现每项公司级KPI达成状况以及未达成原因，避免在下年度再犯同样的错误。 □公司级KPI来源于公司年度战略地图及平衡计分卡，由于公司每年的经营重点不同，公司级KPI也会发生一些改变和调整。 □ 企业只有不断建立健全管理体系，持续提升管理能力，才能确保战略目标和年度经营预期的顺利实现。因此，企业在进行内部经营环境分析时，对自身管理现状进行全面客观的评价也是必不可少的。 □ 经营现状评估可以从以下三个维度进行： 企业而言，经营和管理犹如人的两条腿，都必须强壮有力。 经营的目的是追求效益最大化，而管理的目的则是追求效率最大化； 经营重结果，管理重过程；经营是目的，管理是手段；经营看重产、供、销，管理注重人、财、物。 企业只有不断建立健全管理体系，持续提升管理能力，才能确保战略目标和年度经营预期的顺利实现 □ 管理成熟度就是企业管理体系在运营过程中达到的成熟程度，也可以理解为管理体系与企业经营需求之间的匹配程度。 □ 企业管理成熟度的评估方法总结为四种： # 的管 系统观念、应对变化、目标意识、服从功能、团队管理、顾客导向、信息共享、基层决策、沟通功能、激励发展、学习功能、创新功能、质量安全 # 基于价值链管理成熟度评估 企业战略、人力资源、财务运作、生产运作、物资控制、质量管理、市场营销、技术研发、品牌管理、企业文化、运营辅助 # 基于卓越绩效 理成熟度评估 领导，战略，以顾客和市场为中心，测量、分析和知识管理，以人为本，过程管理，经营结果 # 基于管理职能理成熟度评估 市场营销、计划管理、供应商管理、生产管理、产品研发、财务管理、人力资源、成本管理、基础管理、战略管理 □ 基于组织特征的管理成熟度模型认为，衡量一家企业的管理水平可以从以下13个维度进行评价： # 系统观念 将企业视同一个系统，要求做到责权明确、分工合理、协作高效，企业整体战斗力极强，并通过组织的各种功能，将它们转化为产品或服务 # 应对变化 业具备高度敏感的系统来吸取内部所有部门及相互作用的信息以及外部信息，可以迅速应对外部环境、内部环境的变化 # 目标意识 具有强烈的战略意识、目标意识和竞争意识，同时，全体员工为了企业经营目标的实现全力以赴。 # 服从功能 遵循“形式服从功能”的模式运行。需要完成的工作决定其运作执行结构及机制。因此，需要运用多种结构，如正规的金字塔结构、水平结构和团队、项目结构及临时结构。 # 团队管理 以团队管理为主要模式，每一个团队都符合优秀团队特征，工作效率很高。 # 顾客导向 以尊重顾客服务为原则——包括企业外部客户及组织内部其他客户。 # 信息共享 管理依信息而行，大量信息能被及时获得和处理，获取的信息由不同地域、不同功能的部门和组织所共享，保证企业在做任何决策时，参考的信息都是一致的。 □ 基于组织特征的管理成熟度模型认为，衡量一家企业的管理水平可以从以下13个维度进行评价： # 基层决策 企业鼓励并允许能取得所有必要信息和贴近顾客的基层进行决策 # 沟通功能 保持系统上下开放式沟通交流，在企业内部不存在任何沟通障碍 # 激励发展 企业的奖惩机制紧密结合工作成绩，并支持个人发展。管理层和工作团队根据其工作绩效和目标实现情况获得相应的回报。 # 创新功能 能明辨革新和创造活动的作用，已经在企业内部建立了完善的创新管理机制，鼓励创新，并从创新过程中获益。 # 质量安全 企业日常经营过程中对质量和安全给予充分关注，以实现公司愿景和美好未来。 # 学习功能 组织已充分认识到学习的重要性，鼓励组织成员参加与本岗位任职资格相关的各种学习活动，提高技能，努力建设并实现“学习型组织 □ 基于卓越绩效的管理成熟度模型认为，衡量一家企业的管理水平可以从以下7个维度进行评价： 图：基于卓越绩效的管理成熟度评估模型 基于价值链的管理成熟度模型认为，衡量一家企业的管理水平可以从11个维度进行评价： 衡量一家企业管理水平可以从10个维度进行评价：基础管理、战略管理、产品研发、计划管理、供应商管理、生产管理、市场营销、成本管理、财务管理、人力资源管理 评价维度 问题涵盖管理体系 基础管理成熟度 企业文化、业务流程、危机管理、信息管理、质量体系 战略管理成熟度 战略目标、战略规划、经营计划制订及宣贯、经营计划分解、经营计划实施跟踪 产品研发成熟度 研发规划、研发管理流程、研发变更管理 计划管理成熟度 销售预测、销售计划、生产计划、物料计划、计划变更管理 供应商管理成熟度 供应商评价、核心供应商管理、供应商关系管理、供应商档案管理、采购价格管理、采购订单管理、采购库存管理 生产管理成熟度 工艺管理、生产作业计划管理、物料齐套性管理、制程管理、生产调度、生产计划达成率 市场营销成熟度 客户关系管理、订单周期管理、特殊订单管理、订单变更管理、 成本管理成熟度 管理成本管理、制造成本管理、成本核算、报价体系、标准化管理、成本意识 财务管理成熟度 财务预算、资金管理、财务分析、融资、资金计划管理、财务报表 人力资源管理成熟度 员工归属感与认同感、人力资源政策、培训机制、职业发展、组织职位、招聘、薪酬体系 级别 级别定义 级别说明 五级 标杆级 适应自愈：对内外部环境要素变化反应敏捷，能自发对关键要素变化做出管理系统性变革，并迅速恢复系统稳定 四级 绩效级 实时修正：管理系统成熟，可实现跨业务或功能模块联动，能对环境因素变化做出反应，并逐步体现出适应性稳定 三级 规范级 一体化管理：在多个业务或者管理功能模块间建立起有效联系，管理系统性价值逐步显现，综合效益提升明显 二级 职能级 逐步完善：开始在公司业务或管理功能层面开展决策，商业模式成型，实施价值也逐步体现，启动战略规划 一级 经验级 管理导入：主要关注经营，具备一些业务模块或管理功能，组织愿景存在于核心人员脑海里，尚无明确的战略规划 除了经营“三度”，企业还需要组织各个部门及分管领导对实际业务运作过程中存在的问题进行梳理与研讨，以便发现问题并对影响年度经营目标实现的问题加以解决，进而保证企业年度经营目标的顺利达成。 期望 什么是问题 □ 从时间维度看，差距可以是现实与历史之间的，也可以是现实与未来之间的。因为期望存在三种状态，即回到从前好的时候、保持现有好的情形和达到未来更好的状态。这三种不同的期望，对应了三种不同的问题类型。 □ 三种类型的问题看起来都不一样，但是底层逻辑都是现实与期望之间产生了差距，唯一的不同点在于期望是什么，差距在哪里。 □ 恢复原状型问题是指需要恢复到原本状态的问题。这意味着，将现状与历史对比后发现，历史上的某个节点是最优状态或峰值状态，现状明显低于这个最优状态或峰值状态。 □ 解决这类问题的关键在于，找到导致情况发生恶化的原因，以便将现状恢复到以往的较高水平。 “公司的员工流失率同比增加了13%” 要降低员工流失率 □ 防范潜在型问题是指需要预防损害发生的、潜在的问题，也就是现阶段状况良好，但未来有极大的可能发生损害，如果不采取某些措施，良好的现状将会变糟。 □ 解决这类问题的关键在于，既要找到策略尽量避免损失的发生，又要做好损害随时发生的准备。 “预计明年将有多款竞品入市，要想保持市场占有率，有一场硬仗要打。” 竞品入市已成定局，我们能做的就是在产品、价格、渠道、促销等方面全方位出击，确保市场占有率不降低。 □ 追求理想型问题虽然也是现状和期望之间产生了差距，但并不意味着现状发生了问题。它往往意味着现状已经不错了，但我们还想更好。 □ 对于这类问题，与其说是为了解决它们，不如说是为了实现自我提升。 “争取年底占领50%以上的终端机市场。” # □ 企业问题产生的七种可能 # 方向不明 对发展方向定位不清楚，导致企业决策捉摸不定，员工行动忽左忽右、摇摆不定。 # 责任不明 责任划分不明确，多个责任主体共同负责一件事情的最终结果就是谁也不负责 # 能力不足 很多企业在用人方面觉得低能力的员工工资低，所以总喜欢采用低能高岗的用人模式 # 氛围不正 不求上进、互相推诿、各自为政 # 目标不清 营企业要有清晰的目标，目标模糊、目标过高、目标过低或者目标发生偏移都有可能导致问题发生 # 方法不对 # 意愿不强 面对企业的问题，有的人袖手旁观，有的人视而不见，也有人觉得事不关己高高挂起，还有人总是喋喋不休地抱怨 # □ 发现问题的七种方法 问题产生的7种可能 发现问题的常见方法 问卷调查 绩效分析 资料查阅 结构化访谈 标杆分析 头脑风暴 现场观察 方向不明 ✓ ✓ ✓ ✓ 目标不清 ✓ ✓ ✓ ✓ 责任不清 ✓ ✓ ✓ ✓ 方法不对 ✓ ✓ ✓ ✓ 能力不足 ✓ ✓ ✓ ✓ 意愿不强 ✓ ✓ ✓ ✓ 氛围不正 ✓ ✓ ✓ □ 企业的任何事情都是需要人去执行的，因此，企业在进行内部经营环境评估的时候还需要对关键岗位员工的适岗率进行评估。 □企业在制订年度经营计划时必须对关键职位族员工的适岗情况进行评估，以便发现存在的问题。 # 管理职位族 # 02 营销职位族 # 03 研发职位族 # 04 供应链职位族 职位族 管理职位族 营销职位族 研发职位族 供应链职位族 基本任职资格 学历、专业、工作经验、行业经验、岗位经验 学历、专业、工作经验行业经验、岗位经验 学历、专业、工作经验行业经验、岗位经验 学历、专业、工作经验行业经验、岗位经验 工作要素 管人(人才理念、人才选拔团队管理)、管事(战略管理、目标管理、计划管理)管组织(组织再造、组织优化、组织执行) 市场资源管理、销售管理、客户服务、公共关系、销售支持 研发信息管理、产品设计、产品试制、开发验证、上市管理、生命周期管理 供应商开发与认证、计划管理、制程控制、工艺管理、品质管理、仓储物流 知识 战略管理知识、人力资源管理知识、组织管理知识产品知识、公司知识 营销知识、产品知识、公司知识 研发知识、产品知识、公司知识 供应链知识、产品知识、公司知识 能力 领导能力、决策能力、目标与计划管理能力、组织协调能力、过程监控能力团队建设能力 信息收集、关系建立、资源整合、人际理解、产品开发支持 信息收集、技术创新能力、项目管理能力、市场支持能力、概念式思考、关注品质和程序 计划能力、程序控制能力、订单处理能力、现场问题解决 素养 战略思维、大局意识、创新意识、成就导向、结果导向、客户导向 客户导向、成就导向、自我控制、自信心 责任心、严谨性、客户导向、成就导向、团队合作、主动积极 责任心、客户导向、团队合作、结果导向 □ 与外部利益相关者分析一样，企业在进行内部经营环境分析的时候，也需要对内部利益相关者进行分类，并对内部利益相关者核心利益诉求及满足状况加以分析，以便发现存在的问题。 主要内部利益相关者 核心诉求 核心诉求满足状况 利益相关者所属区域 利益诉求满足标准得分 差额(标准-实际) 满足策略 股东 稳健经营 3.5分 D1区 >4.5分 1.0 略 投资回报 4.0分 0.5 略 高层 价值体现 3.5分 D3区 >4.0分 0.5 略 长期激励 4.0分 0 略 中层 职位发展 3.5分 E区 >3.5分 0 略 物质回报 4.0分 -0.5 略 研发人员 物质回报 4.0分 E区 >3.5分 -0.5 略 职位发展 3.5分 0 略 营销人员 个人成就 3.0分 E区 >3.5分 0.5 略 物质回报 3.0分 0.5 略 生产人员 物质回报 3.5分 A3区 >3.0分 -0.5 略 职位发展 3.0分 0 略 新员工 学习机会 2.5分 A2区 >3.0分 0.5 略 企业年度经营环境综合分析 对外部宏观环境分析的核心目的就是要确定企业年度经营面临的机会和威胁。 S W O T SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 # s W 优势 (Strengths) 劣势 (Weakness) 企业内部 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。 ■ 判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上处于劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权平均法加以确定。 SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 # O # T 企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，政府支持、高新技术的应用、良好的与购买者和供应者关系等。 企业外部环境的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。 # 机会 (Opportunities) # 威胁 (Threats) 企业外部 SWOT分析根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。 SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且建立公司未来的资源。 # 外部环境 # 内部环境 优势劣势 机会 威胁 增长型战略(SO)(I) 多种经营战略(ST)(IV) 扭转型战略(WO)(II) 防御型战略(WT)(III) # 增长型战略 (SO) 第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。 # 扭转型战略 (WO) 第Ⅱ类企业面临着良好的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。 # 多种经营战略 (ST) 第IV类企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁。 # 防御型战略（WT） 第III类企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势 S(优势) W(优势) S1:优质的客户资源S2:公司品牌优势S3:资金充足S4:售后服务的优势S5:产品性价比优势 W1;新产品开发能力弱 W2品质稳定性差W3:核心技术掌握能力不足 W4:销售商机转化率低W5:供应链计划能力弱W6:营销人员激励不足W7:员工激励体系(奖惩管理、专项激励)不完善 0(机会) SO(增长型策略) WO(扭转型策略) 01:人民币贬值,有利于出口销售02:全球化运营的客户采购本土化03:机电技术更趋向于一体化发展04:企业合法经营,可以争取更多政府支持 S1S2O2:加大全球化客户开发力度S302:完成巴西工厂前期调研,越南工厂设备调试、投产S303:投资建立国家级研发中心 W103:引进专业技术人才,优化技术人才培养W303:与浙江工业大学联合成立产学研平台W601:加大产品出口,完善营销人员激励体系 T(威胁) ST(多元化策略) WT(防御型策略) T1:汽油汽车有些部位用铜套代替滚针轴承T2:人工成本持续上升T3:买方讨价还价能力增强T4:现有竞争者竞争加剧T5:主要客户利益诉求(质量、价格)没有得到满足 S1S3T1:投资加强铜套研发,实现铜套销售突破S3T2:实施设备自动化改造,减少用工数量S5T3:持续优化产品性价比S4T5:在持续提升客户服务满意度的同时,强化质量及成本控制 W1W3T2:优化技术人员激励体系 # 03 # CONTENTS 狭路相逢智者胜: 年度竞争策略规划 知己知彼：行业关键成功因素识别与竞争态势分析 标杆学习：年度学习计划规划 扬长避短：年度竞争策略规划 未雨绸缪：年度职能战略规划 随着行业竞争格局的不断变化，行业关键成功因素也会随之发生调整。 □企业在确定年度经营计划之前，找准行业成功因素及竞争对手，同时客观评价竞争态势，是年度经营计划确定过程中的重要环节。 01 行业关键成功因素识别 02 锁定竞争对手 03 竞争对手分析 04 竞争态势分析 □行业关键成功因素（key success factors，KSF）是指影响行业内各企业盈利能力的主要因素，如产品性能、品牌竞争力、市场表现等。 □ 从本质上说，行业关键成功因素是所有企业为了在竞争和财务上获得成功所必须具备的能力或条件，一般有 $3 \sim 5$ 个，行业关键成功因素也会因行业而异，因时而异，同时会随驱动力和竞争情况的变化而变化。 确认产业成功关键因素的三个问题 成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而变化。即使是处于同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重 随着产品生命周期的演变，成功关键因素也发生变化。 投入期 成长期 成熟期 衰退期 市场 广告宣传，争取了解，开辟销售渠道 建立商标信誉，开拓新销售渠道 保护现有市场，渗入别人的市场 选择市场区域，改善企业形象 生产经营 提高生产效率，开发产品标准 改进产品质量，增加花色品种 加强和顾客的关系，降低成本 缩减生产能力，保持价格优势 财力 利用金融杠杆 集聚资源以支持生产 控制成本 提高管理控制系统的效率 人事 使员工适应新的生产和市场 发展生产和技术能力 提高生产效率 面向新的增长领域 研究开发 掌握技术秘诀 提高产品的质量和功能 降低成本，开发新品种 面向新的增长领域 常见关键成功因素 因素定义 研发 产品规划能力 产品线规划、产品定义与规划 产品趋势研究 新产品、新技术、新工艺趋势调查与研究 关键技术掌握 技术壁垒、关键器件、技术集成能力 技术创新 新技术引进、新工艺导入、新技术研发 研发经验累积 研发知识管理、研发经验积累与传承 开发速度 新产品开发周期、新产品上市周期、新品更新速度 产品创新 产品组合、产品升级、产品功能创新 产品线齐全 产品线丰富程度、产品线管理能力 专利技术 核心专利技术、专利壁垒 开发队伍规模 研发队伍整体素质、研发能力沉淀、研发知识管理 采购 原料掌控 对原料价格及新技术的预测、原料一体化战略 采购能力 采购议价能力、采购人员素质 供应商管理 供应商开发与评价、合格供应商管理、供应商议价能力 原料供应 原材料质量、原材料供应及时性与齐套率 制造 制造规模 产能及生产线规划、生产能力 生产效率 生产计划达成率、设备稼动率、工艺成熟度、新品可量产程度、新品直通率 成本控制 生产消耗控制、生产成本控制优势 人工成本 人工成本优势 自动化能力 设备自动化水平、设备自动化率 改善能力 生产现场管理及改善能力、品质改善能力、工艺改善能力、生产异常处理能力 产品品质 产品品质、不合格品处理、品质管理体系 营销 品牌形象 品牌知名度、品牌忠诚度、品牌美誉度、广告投入及媒介策略、公益活动 市场资讯掌握 市场信息渠道规划、市场研究能力 营销渠道掌控 渠道规划、渠道覆盖率、渠道忠诚度、渠道策略、渠道政策(价格、返利、促销等) 技术服务能力 安装能力、维修能力、技术支持能力 服务品质 客户满意度管理、客户投诉处理 人力资源 人力资本准备度、关键岗位与核心员工、人力资源可获得性、人力资源数量与质量 组织能力 组织成熟度、战略中心型组织建设、学习型组织建设 快速反应 应对变化的能力、把握机遇的能力 流程创新 流程管理成熟度、流程效率、流程创新能力、流程中心型组织变革 资金实力 融资能力、资金调配能力、财务资本准备度 资源整合能力 外部资源整合能力、内部资源整合能力 经营管理能力 财务现状、经营结果、经营目标达成 公共关系 政府关系、企业形象 企业文化 文化健康度、文化融合能力、员工归属感与凝聚力、社会形象、社会责任、企业公民、光彩事业 # 1 与技术相关的成功关键因素: 科学研究技能（在下面这些领域中尤为重要：制药产业、空间探测以及其他一些高科技产业） 在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力 产品革新能力 在既定技术上的专有技能 运用因特网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力 # 2 与制造相关的成功关键因素 低成本生产效率（获得规模经济，取得经验曲线效应） 固定资产很高的利用率（在资本密集型/高固定成本的产业中尤为重要） 低成本的生产工厂定位 能够获得足够的娴熟劳动力 劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要） 成本低的产品设计和产品工程（降低制造成本） 能够灵活地生产一系列的模型和规格的产品照顾顾客的订单 # 3 与分销相关的 成功关键因素 强大的批发分销商/特约经销商网络（或者拥有通过互联网建立起来的电子化的分销能力） 能够在零售商的货架上获得充足的空间 拥有公司自己的分销渠道和网点 分销成本低 送货很快 # 4 与市场营销相关的成功关键因 素 快速准确的技术支持 礼貌的客户服务 顾客订单的准确满足（订单返回很少或者没有出现错误） 产品线和可供选择的产品很宽商品推销技巧 有吸引力的款式/包装 顾客保修和保险（对于邮购零售、大批量购买以及新推出的产品来说尤为重要） 精明的广告 # 5 与技能相关的 成功关键因素 劳动力拥有卓越的才能 质量控制诀设计方面的专有技能 在某一项具体的技术上的专有技能 能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进 能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上的组织能力 卓越的信息系统（对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡行业和住宿业来说是很重要的） 能够快速地对变化的市场环境做出反应（简捷的决策过程，将新产品推向市场的时间很短） 能够娴熟地运用互联网和电子商务的其他侧面来做生意 拥有比较多的经验和诀窍 # 6 其他类型的成功关键因素 在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉 总成本很低（不仅仅是在制造中） 便利的设施选址（对于很多的零售业务都很重要） 公司的职员在与所有顾客打交道的时候都很礼貌、态度和蔼可亲 能够获得财务资本（对那些最新出现的有着高商业风险的新兴产业和资本密集型产业来说是很重要的） 专利保护 □ 表：服务型企业关键成功因素一览表 常见关键成功因素 因素定义 营销 品牌形象 品牌知名度、忠诚度、美誉度、广告投入及媒介策略、公益活动、危机处理 市场信息掌握 市场资讯收集、市场需求分析、洞察商机 渠道掌控 渠道规划、渠道覆盖率、渠道忠诚度、渠道策略、渠道政策 市场开拓 客户开发、客户挖掘 市场推广 市场推广策划、推广实施、推广效果评估 客户服务和管理 服务意识、客户关系、客户满意度管理、客户投诉处理 服务运营 服务价值 服务需求分析、服务需求变化管理、服务呈现能力 服务创新 服务设计多样性、服务模式创新性 服务速度 服务响应速度、解决问题速度 服务运营能力 服务专业性、服务整合能力 服务配套 产品供应商资源、智力供应商资源 服务运营品质 服务标准、服务规范性、服务异常处理、服务持续改善管理 服务团队 团队专业能力、服务态度、服务向心力 □ 迈克尔·波特提出的行业竞争力量通常所指的只是企业面临的现有竞争者。 # 现有竞争对手 指在某一行业或领域中，拥有与本企业相同或者相似资源（包括人力资源、资金、产品、经营环境、品牌、信息、渠道、产能等）的企业，它们的行为（包括品牌宣传、市场活动、价格策略、促销、员工激励、管理活动等）会给本企业带来一定的利益影响。 # □ 一个成熟行业的竞争对手大致可以分为三类 # 01 # 强大竞争对手 行业领跑者，是指企业在各个方面（资金、技术、品牌、人才等）都很强大，看不到什么致命的弱点，如手机行业的苹果 # 02 # 专业竞争对手 在某一方面实力非常突出，这一方面的实力在行业内无人能及，但在其他方面存在明显的短板和不足，如以技术制胜的华为 # 03 # 普通竞争对手 指在各个方面能力都一般，但这些竞争对手往往会采取非常规的竞争手段（如低价、过分承诺等）来参与竞争。 □抛弃“同行皆冤家”的树敌思想，切不可把所有的同行都当作自己的竞争对手，也不可漫无目的地圈定竞争对手。 □ 将与自己市场规模相当、产品线相近、市场策略相仿、资本实力接近，或者经营市场重叠的厂家作为竞争对手。如华为可以将苹果视为竞争对手。 □ 对于一家特定的企业而言，究竟是以什么标准或者方法锁定竞争对手呢？ # 明确企业自身的业务战略 (包括产业战略、产品战略、市场战略、客户战略) 按照产品线、目标客户、目标市场分别锁定竞争对手 在企业现有业务战略体系下，识别可能会面临的竞争对手 □ 竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。 什么驱使着竞争对手 # 未来目标 存在于各级管理层和多个战略方面 竞争对手在做什么和能做什么 # 现行战略 该企业现在如何竞争 # 竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前的地位满意吗？ 竞争对手将做什么行动或战略转变？ 竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？ # 假设 关于其自身和产业 # 潜在能力 强项和弱项 竞争对手分析内容 □竞争对手分析主要包括竞争对手基本信息分析、竞争对手战略分析、竞争对手战略措施及行动分析、竞争对手优势与劣势分析等。 01 # 竞争对手基本信息分析 企业基本信息（企业名称注册时间、注册地点、注册资金）、核心产品或服务经营区域、经营年限、员工总数、销售额、利润状况市场份额、财务状况、研发能力、制造能力、企业文化理念、股东状况、主要经营团队等。 02 # 竞争对手战略分析 竞争对手战略包括企业愿景、战略目标、业务战略、职能战略、核心竞争能力等。 03 # 竞争对手战略措施及行动分析 品牌策略、媒介策略 市场策略、渠道策略 价格策略、促销策略、 产品策略、供应链策略 财务投资策略、人力资源策略等 04 # 竞争对手优势与劣势分析 深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标，每个竞争对手的核心优势和核心劣势分别是什么。 分析要素 分析内容 未来目标 (1)财务目标、长期业绩与短期业绩的权衡、增长与定期分红的权衡(2)对待风险的态度(3)价值理念、愿景定位(4)组织结构、资源配置(5)控制与激励系统、员工报酬、业绩评估、短期激励与长期激励(6)财务管理、库存控制、成本管理(7)管理团队(8)团队目标认同(9)董事会构成、治理结构、决策机制(10)合同管理(11)政策法规 假设 (1)竞争对手对自己的假设(2)竞争对手对产业及产业中其他公司的假设 现行战略 (1)愿景、使命(2)业务战略、职能战略、竞争战略 能力 (1)产品(2)代理商、分销渠道(3)营销与销售(4)运营(5)研发及工程能力(6)总成本(7)财务实力(8)组织(9)综合管理能力(10)公司业务组合(11)其他 除了进行竞争对手分析外，还需要分析企业自身与主要竞争对手之间的竞争态势，这就是通常所说的行业竞争态势分析。 □行业竞争态势分析可按照以下步骤进行 # 行业竞争态势分析目的 帮助企业客观认知自身以及竞争对手的优劣势 帮助企业有效规划竞争策略，争取在竞争中获得胜利 # 确定关键因素 确定行业关键成功因素。一般情况下，行业关键成功因素不宜过多，以 $3\sim 5$ 个为宜。 # 确定重要性 通过内部头脑风暴、德尔菲法等方法确定关键成功因素的重要性，并按照重要程度进行排序。 # 锁定竞争对手 锁定企业竞争对手。锁定的竞争对手也不宜太多，以1～2家为宜 # 评分 关键成功因素评分。针对每项关键成功因素进行打分，最高分为5分，最低分为1分，分为5个等级，分别代表卓越、优秀、良好、一般、较差。 # 确定竞争态势 根据评分结果确定行业竞争态势，行业竞争态势分为四种，即我强敌强（SS）、我强敌弱（SW）、我弱敌强（WS）、我弱敌弱（WW） 知己知彼：行业关键成功因素识别与竞争态势分析 标杆学习：年度学习计划规划 扬长避短：年度竞争策略规划 未雨绸缪：年度职能战略规划 □企业应该如何介入竞争才能做到低投入、高回报呢？或者说企业该如何参与竞争才能保证自己不被挤出局呢？ □ 应对竞争对手做出的攻击行为的方法 # Step 1: 预测方向 要预测竞争对手可能会发起的战略变革，主要包括竞争对手对现有地位的满意度、可能采取的行动、行动的力度和其严肃性等。 # Step 3: 最佳战场 研究和预测竞争对手可能采取行动的地点，以便企业确定与竞争对手作战的最佳战场。 # Step 2: 可能策略 要研究竞争对手可能采取的行动清单以及可能发生于行业和环境的变化清单。 □ 研究清楚了竞争对手的策略和意图，企业在制订年度经营计划的时候才能做到有的放矢。 □ 企业参与竞争的方式有三种 主动挑起战争，不管对手在做什么，企业先发制人。 敌动我不动，以不变应万变，企业根据自己的资源配置及市场地位，维持现状不变。 不主动挑起战争，跟随竞争对手， 也就是通常所说的“敌动我动，敌不动我也不动 □ 根据企业自身的战略选择和拥有的资源状况、与现有竞争对手的竞争态势，以及对行业成功路径的洞察、竞争对手的竞争策略等多种因素，选择竞争策略。 竞争态势 竞争策略 领先策略 跟随策略 维持策略 我强敌强 ✓ ✓ 我强敌弱 ✓ ✓ 我弱敌强 ✓ ✓ 我弱敌弱 ✓ ✓ KSF名称 竞争策略 竞争策略实施计划 关键技术掌握 跟随策略 (1)级进模冲压技术的提升 (2)滚针加工技术的提升和加工的稳定性 (3)产品清洁度水平的提升 新项目研发 领先策略 (1)细化新产品、新项目的前期评审工作,集中优势资源开发重点项目和现有系列产品 (2)重新评估新产品开发的资源投入和组织方式,倾斜新品开发的力度 (3)引进高级过程开发工程师和现场高级技师 (4)增加模具硬件方面的调研和投入 技术服务能力 跟随策略 (1)增设产品应用工程师岗位 (2)梳理各大市场领域产品的应用工况、常见使用问题等信息,以便做出快速反馈 (3)调研主要客户的技术服务需求,以针对性地进行技术服务的储备 (4)要求关键客户技术负责人来公司辅导 订单获取能力 跟随策略 (1)应用工程师引入或者内部人员培养 (2)销售人员的素质培训和激励机制优化 成本控制 领先策略 (1)冲压外圈切换级进模加工,提升加工速度,降低加工成本 (2)装配工序切换自动装配,提升装配的效率 (3)灵活性检测和外观检查切换为自动检测 (4)继续推行精益生产理念,结合外部资源,通过精益布局、拉动、快速换型等方法应用,持续改善,降低成本 知己知彼：行业关键成功因素识别与竞争态势分析 标杆学习：年度学习计划规划 扬长避短：年度竞争策略规划 未雨绸缪：年度职能战略规划 □ 标杆学习就是一家企业将自己与行业优秀企业在关键成功因素的各个维度进行对比，以发现自身的不足和短板，并有针对性地提出学习计划，缩小差距，努力使自己向行业标杆看齐。 学习标杆分为内部标杆、竞争性标杆、功能型标杆三种： # 内部经验复制 内部标杆是最容易实施的，比如说有些企业采取多品牌计划或多事业部运作模式，刚起步的品牌或事业部就可以子将内部成熟品牌或事业部作为学习标杆，企业在制订年度经营计划时，内部学习标杆也是常用的方法之一 # 优势学习 功能型标杆则要求企业按照不同功能领域选定学习标杆，比如说对于一家地产企业而言，可以选择线上营销学习恒大、规划学习万科、房产开发学习碧桂园、物业服务学习彩生活。 # 竞争对手学习 竞争性标杆是要求企业将市场上有竞争关系的对手作为学习标杆，这对于一些刚起步或者规模比较小的企业是一种比较理想的学习方法 □企业在制订年度经营计划的时候，可以按照以下步骤实施标杆学习计划。 01 # 行业关键成功因素识别 02 # 学习标杆锁定 u 学习标杆必须有卓越的绩效表现； u 学习标杆与本企业有可比较之处。 03 # 差距分析 按照确定行业关键成功因素、锁定学习标杆、关键成功因素各自评分来确定与学习标杆之间的差距 04 # 确定学习计划 在分析差距的基础上确定标杆学习所要追赶的目标，并给出改进的具体方法 口 由表可以看出，和和房产在KSF的任何一个维度都远落后于贝壳。 KSF重要 性排序 KSF名称 KSF定义 和和房产 贝壳 差距 (和和房产-贝壳) 1 市场开拓能力 优质资源拓展、大项目拓展能力、客户地图、营销标准化、跨界整合 2.2 3 -0.8 2 服务价值创新 智能化购房交易工具、大数据支持、精准分析、线上产品支撑、导入金融产品 1 2.5 -1.5 3 品牌形象塑造 品牌形象塑造、线上品牌曝光及蓄客活动、线下行业评选、圈层活动、危机处理 3 4 -1 4 项目运营能力 运营规划、渠道资源整合能力、大项目运营积累、终端客户引流、去货速度 2 4.2 -2.2 5 战略选择与执行 战略方向、资源配置、战略落地督导、检视评价和纠偏 2 4 -2 6 团队作战能力 团队执行力、人才储备、晋升机制、培训体系 2.3 3.5 -1.2 由表可以看出，和和房产在KSF的任何一个维度都远落后于贝壳。那么，如何进行标杆学习呢？ KSF重要 性排序 KSF名称 年度标杆学习计划 1 市场开拓能力 (1)与权威市场研究机构合作,及时掌握行业趋势信息,做到目标市场楼盘信息全覆盖 (2)实施中国TOP100房企珠三角地区100%合作计划 (3)建立各类业务模式拓展标准和作战流程,汇编成作战手册 (4)建立项目立项评估、(结案)评价体系 (5)整合金融机构,建立包销业务模式 2 服务价值创新 (1)结合业务重构数据模型,优化公司产品结构 (2)建立C端客户业务工具和体验平台,线上线下运营机制,支持直销业务 (3)产品研发项目制,缩短迭代周期 (4)建立产品数据价值评估模型,引导产品服务创新 3 品牌形象塑造 (1)区域品牌形象定位和实施规划 (2)重点包装标杆项目案例,通过多渠道整合宣传推广 (3)拓宽公共资源,建立友好关系 (4)建立品牌危机预警和公关体系 4 项目运营能力 (1)提高项目联动团队服务能力(经纪人活跃度、数量) (2)建立各类业务模式项目运营标准和作战流程,汇编成作战手册 (3)整合金融机构,支持垫佣运营服务 5 战略选择与执行 (1)公司发展战略成稿和宣讲 (2)年度经营计划动态管理落地机制推进 (3)建立经营数据动态监控和分析系统 6 团队作战能力 (1)经营责权分工,优化组织结构 (2)建立员工能力成长分级培训体系 (3)建立职业晋级、晋升通道,做好员工职业生涯规划 (4)建立公司合理的绩效评价和激励制度 知己知彼：行业关键成功因素识别与竞争态势分析 标杆学习：年度学习计划规划 扬长避短：年度竞争策略规划 未雨绸缪：年度职能战略规划 □在制订年度经营计划的时候，竞争策略可以让企业更加清晰如何参与市场竞争，但能否在市场竞争中获得成功，单靠市场及销售部门孤军作战是不行的，还需要中后台部门（如产品研发部门、供应链及采购部门、产品生产及工程部门、品质控制及管理部门、人力资源部门、财务部门等）的全力以赴。 # 整合营销 # 集成研发 # 集成供应链 # 财务及投资 # 人力资源 品牌宣传 市场推广 渠道及客户开发 订单开发与管理 客户服务 产品线规划 产品定义 产品开发 上市管理 生命周期管理 供货商开发计划管理采购实施制程管理仓储物流 财务核算预算管理财务分析融资规划投资规划 组织管理职位管理人才培养绩效评价员工激励 图:年度职能战略规划 职能战略 职能战略实施计划 市场营销 (1)完善新品开发信息收集渠道(2)明确项目时间节点信息、量产信息及产品生命周期等信息(3)深入了解客户的显性和隐性需求,及时协同研发人员或应用工程师做出针对性的服务(4)与技术中心共同对新品与项目进行识别与完善,新品接单评审流程的完善和健全 产品研发 (1)成立项目组、对热处理变形、软点等问题进行改善(2)清洗方案和清洗剂的应用(3)项目开发速度满足客户项目时间节点(4)加强新品制作前的产前准备(包括模具量具点检表、材料准备以及ERP新品工艺添加等)(5)派专人对重大客户提供的图纸进行梳理,现场走访了解客户端现场实际使用情况 集成供应链 (1)开发合适的供应商(满足TS16949),满足供应商开发与选择控制程序(2)需对设备采购的信息资源进行调研、收集和分析,扩大装备采购的选择面(3)采购周期能按项目时间节点严格控制(4)增设采购工程师,提升供应商开发的专业性(5)增加新品试制的能力和规模(6)将现有半自动装针切换成全自动装配(7)重点原辅材料拉动系统的建立 人力资源 (1)薪资方案的合理性和公平性,各部门副总、事业部总经理具备调薪、激励权限(公司允许范围内)(2)制订销售人员的年度培训计划,制定营销人员的有效激励机制并加以固化沿用(3)精益降本激励方案落实 财务管理 (1)优化成本控制流程(2)财务参与业务运营过程 # 04 # CONTENTS 纸上谈兵 运筹帷幄：确定年度经营策略及目标 决战密码：年度战略地图输入识别 排兵布阵：平衡计分卡与年度经营目标分解 沙盘推演：绘制年度战略地图 □ 战略地图可以有效帮助企业建立系统的年度经营思维，从财务角度入手，引导企业分别从顾客、内部流程、员工学习与成长等几个层面进行策略规划与落地。 □ 企业通常可以采用以下指标对四个层面进行评价与衡量，当然更需要根据当年的经营策略单独确定。 战略地图层面 评价维度及衡量指标 财务层面 (1)盈利性(营业收入、收入趋势、投资回报率、经济附加值等)(2)流动性(现金流量、现金流量趋势、利息保障倍数、资产周转率、存货周转率、坏账比率等)(3)销售(年度销售收入、主要产品销售额、新产品销售额、销售趋势、销售预测准确率等)(4)市场价值(股票价格、市盈率、无形资产价值、品牌价值等)(5)稳健运营(风控体系完善性、危机事件有效处理率、财务分析、预算控制等)...... 顾客层面 (1)产品功能(具有竞争力的价格、优良的质量、购买便捷、准时提交产品等)(2)产品优势(出色的产品功能、产品技术附加值、新产品等)(3)客户服务(融洽的客情关系、完整的解决方案、出色的服务、个性化的需求满足、较高的客户满意等)...... 内部流程层面 (1)产品研发(需求管理、产品线规划、产品定义、新产品开发、新产品上市管理、产品生命周期管理等)相关效率、质量及成本(2)整合营销(品牌定位及传播、市场研究及推广、客户开发与产品销售、客户服务)相关效率、质量及成本(3)集成供应链(供应链规划、供应商开发与管理、采购计划及执行、生产计划及制程管理、仓储与物流)相关效率、质量及成本...... 学习与成长层面 (1)人力资本:外部获取(招聘、合作、外脑引进等)、内部开发(培训、技能提升、优化、接班人计划等)、员工满意度、员工激励(2)组织资本:组织创新(制度、管理、服务、技术、标准的创新)、组织优化(柔性化、扁平化、分权化、流程化、服务化)、流程中心型组织建设、战略中心型组织建设、阿米巴、企业文化(3)信息资本:信息化规划、信息管理成熟度、信息系统导入与集成...... # 建立平衡计分卡步骤 战略主题强相关识别 战略主题衡量 绘制年度平衡计分卡 编制目标责任文档 建立经营驾驶舱 企业建立平衡计分卡的第一步，在企业年度战略地图中，年度经营目标实现的关键路径（也称为战略主题）需要相关的职能承接。 □ 因此，在确定年度平衡计分卡之前，明确每项战略主题的关键责任承接方是非常关键的。 # 战略主题强相关识别 ■ 实现战略主题最核心部分不可或缺的直接责任，这些责任可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任。 每个战略主题至少有一个责任担当主体，也可能存在多个责任担当主体，这个责任担当主体可能是公司，也可能是某个职能部门，还可能是某个关键岗位。 □ 战略主题强相关识别只是分清楚了责任归属的问题，企业在绘制平衡计分卡时需要对这些战略主题进行量化，找到能够评价和衡量这些战略主题的相关指标，这就是通常所讲的KPI。 □ 通常情况下，企业可以按照以下思路进行战略主题衡量。 # 01 利用鱼骨图对战略主题进行分解 # 02 利用QQTC模型进行战略主题量化 # 03 KPI定义 □ 在战略地图中，每个战略主题都是一个策略性的方向或者比较宏观的策略，很难进行衡量和评价，这就需要企业对这些策略进行分解和细化，这时常用的工具就是鱼骨图。 □ 鱼骨图，又称因果关系图，它是一种将大概念分解成若干具有动因关系小概念的工具。因为在分解过程中人们喜欢层层分解，最终形成类似鱼骨头的图形。 □ 如何操作？ 01 # 项目分解 对某些包含了很多小概念的大概念进行分解。例如：降低成本可以分解成降低生产成本、降低采购成本…… 02 # 管理五大职能分解 根据管理的计划、组织、协调、指挥和控制五大职能对一个大目标进行分解。例如：员工培训工作可以分解为员工培训计划制订、培训计划实施 03 # 利用PDCA分解 利用“计划—执行—检查反馈—分析改进”循环分解公司目标。例如：财务预算工作可以分解为财务预算编制、预算执行、 04 # 利用关键事件分解 当某些目标很难用上述几种方法分解或分解不到位的时候，可以考虑采用一个或几个关键事件来对目标的实现过程进行控制。例如：门店形象升级可以分为门店形象设计、门店形象施工、门店形象维护等几个关键事件。 # 项目分解路径 □ 作为员工，我们对任务负责；作为经理，我们对目标负责。任务分解就是把“目标”翻译成“任务”。这是从员工到经理的一堂必修课。 □ 把“目标”翻译成“任务”有两个要点：（1）从空间的维度分解，从目标到任务、从任务到工作、从工作到日常活动。分解时要注意“相原独立、完全穷尽”，以及关注“可交付成果”。（2）从时间的维度分解，把大目标，分解成若干阶段性目标，不断调整方法、激励团队。 整体 部分 读书笔记 用得上 运营管理金量解析系列 项目管理经典译丛 有效的工作分解结构 管理者：拆任务分配工作的管理利器WBS @云岭斌闽 版权归起点粤院和原创作者共有，侵权 扫码延伸阅读 WBS 编码 工作包名称 过程 所需资源 结果 完成标准/质量 责任人 预算 工期 1.1 需求收集 核心成员到A公司进行调查与需求分析 调查标准、设计标准 需求分析报告、系统的初步方案 列出的要开发的交付成果的标准 张立华 13万元 9天 ...... 表：财税库行横向联网系统的WBS词典（部分） □ 利用鱼骨图对战略主题进行分解，但，如果不将战略主题转化成可以衡量的指标，目标很难得到比较全面的实施。 □ 要想顺利实现目标，首先要对目标进行分解，并落实相关的责任单位或责任人，责任单位或责任人会根据目标拟定目标实现的计划，并按照计划执行。 □ 但衡量计划执行情况如何、究竟有没有达到公司目标的要求，就需要公司对目标进行指标化，并根据指标要求定期进行评估，这样才能保证目标计划顺利实施，达到公司战略目标的要求。 □ 将目标转化成指标的时候，会依据数量、质量、时间和成本四个维度，即QQTC模型进行评估。 # Q (quality, 质量) 在规定条件下完成工作的质量，质量维度指标通常采用完成比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数等表示，如利润达成率、销售目标达成率、存货周转率、预算准确率、产品品质合格率等。 # Q (quantity, 数量) 在规定条件下完成工作的数量，数量维度指标一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示，如销售数量、销售额、利润总额、新产品上市个数、生产数量、采购额等。 # T (time, 时间) 在规定条件下完成工作的时间，时间维度指标通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示，如年度经营计划公布时间、年度研发路线图更新周期、员工招聘周期等。 # C (cost, 成本) 在规定条件下完成工作所耗费的成本，成本维度指标通常采用费用额、预算控制等表示，如生产成本控制、人工成本控制、招聘成本控制、培训成本控制、财务费用控制、销售费用控制等。 用鱼骨图和QQTC模型对战略主题进行细化和量化之后便可形成公司年度KPI词典z. 为了保证各部门对每项KPI能达成共识，企业还需要对每个KPI进行定义。 通常情况下，KPI定义包括： □ 把战略主题强相关识别、衡量质量以及各个指标的年度目标放在一张表中进行管理，这就是罗伯特·S.卡普兰、戴维·P.诺顿所说的年度平衡计分卡。 一级战略主题 二级战略主题 衡量指标 年度目标 经营委员会 轴承事业部 技术中心 公共资源中心 财务中心 管理中心 营销部 生产部 工艺部 项目部 中试部 产品部 设备部 市场部 质量部 财务部 投资部 人力资源部 采购部 信息与流程部 公司2018年实现销售目标xx亿元、利润xx万元 公司年度销售收入 略 ✓ 公司年度利润总额 略 ✓ 1.销售提升 1.1轴承事业部销售增长 轴承事业部年度销售收入 略 ✓ 1.2零部件事业部销售增长 零部件事业部年度销售收入 略 1.3投资业务销售增长 投资业务收入 略 ✓ 2.控制成本 2.1优化成本控制流程 公司成本控制目标达成率 略 ✓ 3.稳健运营 3.1全面预算管理体系建设与导入实施 预算覆盖率 略 ✓ 预算控制率 略 ✓ 3.2企业风控体系建设 风控体系有效性评价 略 ✓ 3.3发行企业债券,解决企业发展资金来源 企业债券发行金额 略 ✓ □ 目标确定后，为了明确目标责任，让每个目标担当主体清楚自己的目标以及目标达成后自己的利益，企业需要在年初与每个责任主体签订目标责任文档，同时每个责任担当主体的收益也需要与目标责任中相关目标的达成相关联。 □ 一般来讲，目标责任文档有四部分： 目标责任主体及目标责任文档周期 年度KPI 根据经营策略分解表进行识别，一般情况下，每项经营策略只能有一个责任担当主体。 年度关键事项 年度激励方案 格式 发约人 受约人 发约日期 受约日期 第一部分；年度KPI 序号 KPI名称 年度目标 备注 1 2 第二部分：关键事项 序号 关键事项名称 完成时间 完成标志 1 2 第三部分：年度激励方案 1 2 案例 发约人 受约人 发约日期 受约日期 第一部分:年度KPI 序号 KPI名称 年度目标 备注 1 轴承事业部年度销售收入 略 公司平衡计分卡 2 轴承事业部年度利润总额 略 事业部平衡计分卡 3 重点产品销售收入 略 公司平衡计分卡 4 出口销售收入 略 事业部平衡计分卡 5 铜套产品销售收入 略 事业部平衡计分卡 6 售后市场销售收入 略 事业部平衡计分卡 7 老客户销售收入 略 事业部平衡计分卡 8 扁平化渠道建设计划达成率 略 事业部平衡计分卡 9 全球性客户开发计划达成率 略 事业部平衡计分卡 第二部分:关键事项 序号 关键事项名称 完成时间 完成标志 1 加大全球化客户开发力度 略 略 2 加大产品出口,完善营销人员激励体系 略 略 3 制订销售人员的年度培训计划,制定营销人员的有效激励机制并加以固化沿用 略 略 4 加大售后市场开发力度,实现长春、武汉、广州、重庆市场销售突破 略 略 5 压缩售后市场代理,实现扁平化渠道模式 略 略 第三部分:年度激励方案 <