> **来源：[研报客](https://pc.yanbaoke.cn)** # 重构企业数智化盈利模式 Reconstruct the digital profit model of enterprises 传统制造企业重构数智化盈利模式的路径和方法 # CONTENTS # 转型的困境 The dilemma of transformation 01 # 转型的目标 The goal of transformation 02 # 转型的价值 The value of transformation 03 # 投入与产出 Input and Output 04 # 01 # 01-传统制造企业转型的困境 The Challenges of Transforming Traditional Manufacturing Enterprises # 1.01 传统制造企业产业特点（） 1. 以传统工业技术为特征：重资产、标准化、低附加值、劳动密集。 2. 产品技术屏障不高；管理技术屏障难以形成。 3. 盈利毛利率低：经营压力大。 4. 竞争往往以价格战为手段参与竞争。 # 1.02 传统制造企业的经营压力 1. 员工人数多：一线数千人；管理人员数百，月人员工资支出上千万。 2. 管理非增值作业量 $>40\%$ ，月损失费用数十万元至上百万元。 3. 客户需求交期时间短：增加了计划管控的难度。 4. 回应交期难：需要协调多个业务环节响应客户交期。 5. 原材料风险高：大宗材料价格波动大，既要防止材料买贵，还要防止订单卖贱。 6. 研发服务要求高：研发能力直接影响产品的性能、质量、成本和敏捷服务。 7. 周转压力大：容易导致库存呆滞或延长周转天数。 8. 经营风险高：人数多、交付环节多，犯错误的几率高。 9. 管控难度大：多组织、多系统、多业态，总经理得不到实时信息。 # 1.03 传统制造企业的管理困境（多数为管理2.0方案-科层制） ERP等功能软件 信息孤岛 多个功能软件，分割了经营体系 科层制 以科层制为核心管控，缺乏公司链程制的管控 部门中心 关注部门功能，公司经营和总经理管理被弱化 低效率 信息孤岛+科层制，部门墙高，作业效率低 高费用 管理过程牵扯多个软件，费用高，年费累计高 难决策 管理环节多，信息被分割，经营决策难 # 案例：价格战是中没有真正的赢家（价格战中没有最低，只有更低） # RACE TO THE 价格最低的竞赛 价格战中三类公司： 1. 市场的领导者：有溢价空间； 2. 市场的追随者：少溢价空间； 3. 市场普罗大众：用明天的钱换今天的市场。 # 1.04 传统制造企业应重构技术屏障（用技术屏障替代价格战） # 产品技术 先进的产品技术=智能化+数字化 产品标准化 数字化设计 设计协同 设计仿真 智能控制 智能制造 智能检测 智能搬运 智能服务 AI运用 # 管理技术 先进的管理技术=数字化+智能化 FDFP 协同技术 产品数据 扫码作业 智能仓储 计划模型 核算模型 设备数采 绩效模型 PLM AI运用 # 案例：管理技术可以带来公司超额利润（百万级 $\rightarrow$ 千万级） 1. 扩大企业商机 2. 增加销售金额 3. 优化产品性能 4. 缩短交付周期 5. 提高交付良率 6. 增加订单毛利 1. 促进研发产出 2. 减少研发浪费 3. 提高产品良率 4. 提高材料良率 5. 提升产线产出 6. 提高生产均衡 7. 提高设备利用 8. 降低库存天数 9. 减少库存呆滞 10. 提高订单毛利 11. 降低费用比例 12. 降低非增值率 13. 降低人均投入 14. 提升作业效率 15. 规避作业风险 16. 经营核算增值 # 1.05 传统制造企业曲折的信息化道路（一个被不断折腾的历史） 1. 企业折腾损失巨大：买软件是小代价，路径的折腾损失巨大：时间、机会、竞争力、盈利模式。 2. 以员工评价为主导走上项目歧途：员工利益 $\rightarrow$ 员工水平 $\rightarrow$ 员工评价 $\rightarrow$ 项目走上歧路。 3. 总经理没有拿到公司总控钥匙：企业要什么？企业要改变什么？我在系统中的位置？ 4. 软件公司责任：卖软件是软件公司的一种盈利模式，他们没有必要，也没有能力考虑你的竞争力和你的盈利模式。 # 1.06 我们面临两条道路的选择（科层制方案 VS 链程制方案） ERP等功能软件服务于部门功能 ERP等功能软件（管理2.0方案） VS 全数智化工厂平台（管理3.0方案） 实现软件功能 多款功能软件 管理2.0方案（科层制）构建以部门为中心的模式 专业功能软件 先买软件再个别链接 员工+部门管理者 软件功能实现 系统目的 平台方式 路径选择 系统功能 交付过程 服务对象 项目验收 构建企业盈利模式 一个全数智化平台 管理3.0方案（链程制）构建管理大模型/系统大平台 标准化/体系化/数字化 三段协同：交付协同-业财一体化-盈利模式优化 全员+总经理 盈利方案实现 全数智化工厂平台构建企业盈利模式 # 1.07 看清时代的变迁（眼睛盯住时代的大局和机遇，而不是瑕疵） ERP等功能软件（管理2.0时代） 全数智化工厂平台（管理3.0时代） AI的普及运用（全智能化时代） # 1.08 为何不能走ERP模式的老路？(ERP模式的目的是卖软件) 多供方的功能软件 1. ERP模式是软件公司的盈利模式，不是用户的盈利模式。 2. ERP模式以解决管理需求为目的，而非企业的盈利模式。至于用户方需求的对错，软件方是不予关注的，软件公司能盈利就行。 3. ERP模式的形成更多是迎合了甲方基层的想法，软件方处于被动状态。 4. 在ERP的模式中没有盈利模式的位置，所以总经理进不来。 5. ERP模式脱离了服务和盈利模式，由此进入了劣币淘汰良币的模式。 # 02 # 02-转型的目标 The goal of transformation # 2.01 怀揣理想的口号 (给自己一个信心百倍的目标) “做别人做不了的活，挣别人挣不到的钱” # 2.02 用“5化”建立盈利模式基座（盈利模式的基座） 全数智化工厂平台解决方案 (Fully digital intelligent factory platform) <table><tr><td>标准化</td><td>从公司管理角度“应该”入手，建立公司层级的、标准化的管理规则</td></tr><tr><td>体系化</td><td>构建“链程制”管理机制，将“科层规则”纳入到体系化的流程规则之中</td></tr><tr><td>平台化</td><td>实现企业组织数智化重构，将“组织”与“平台”融合，实现组织即平台，平台即组织</td></tr><tr><td>数字化</td><td>全面实现用数智化替代“手动”作业，提升岗位效率，提高数据作业的正确率</td></tr><tr><td>智能化</td><td>全面融入“AI”系统，用AI解放专业劳动，用AI降低管理费用，用AI解决经营难题</td></tr></table> # 2.03 用盈利模式充实企业数字资产 (盈利模式是数字资产的核心) 由企业掌控的、可以带来价值的人、财、物、技术、系统等为资产。 1. 非流动资产：土地、设备、厂房、专利 2. 流动性资产：现金、存货、客户欠款 3. 无形资产：专利、软件等 4. 技术类资产：设计图纸、工艺规程、品质基准书 5. 人资类资产：企业家、专业骨干 6. 系统类资产：管理系统、设计系统、服务系统 # 2.04 重构企业的核心竞争力（“1+5”模式） # 核心竞争力 品牌形象能力：客户心中的综合表现 1. 产品设计能力：提供优质的性能与外观 2. 市场获客能力：与客户建立良好的信任 3. 订单交付能力：优于同行的交付天数 4. 品质领先能力：优于同行的质量控制 5. 成本降价能力：优于同行的成本控制 # 2.05 设置企业盈利目标（不是软件的功能目标） 全数智化工厂平台 (Fully digital intelligent factory platform) 盈利模式 (PM) (Profit Models) 高于同行的 <2.0% 利润空间 可持续经营能力 # 2.06 盈利目标分解到开源节流增效环节（分项指标 $>$ 总目标2倍） # 2.08 明确企业数字化转型的方向（应该怎样做） 1. 平台-构建企业盈利模式基座（全数智化工厂平台）。 2. 向外-竞争能力提升： 客户关系、产品设计、敏捷交付、品质可靠、成本领先。 3. 向内-盈利方案优化： 交付协同、研发管控、品质管控、成本费用、周转管控、效率管控。 4. 向人-解放企业家： 优化盈利模式、总经理驾驶舱（用系统管控经营） 5. 目标-提升企业盈利能力目标，实现可持续经营。 # 03 # 03-转型的价值 The value of transformation # 3.01 建立盈利模式的基础（） # 盈利模式的基础： 1. 管理规则体系化输入：为全数智化工厂建立规则基础，优化管理，提升效率，明确价值。 2. 产品数据设置规范：建立产品数据规范和标准，为业务高效运行、经营核算建立基础。 3. 业务数据实时准确：打穿全部业务环节，实现现场全数字化作业。 4. 一线全扫码作业：收货、质检、入库、备料、出库、加工、计件工资全扫码作业。 5. 设计图纸同步导入：MTS图纸、MTO图纸分类存入系统，以备运用。 # 案例：翻越三座大山（为盈利模式构建坚实基础） 1. 管理规则体系化输入 2. 产品数据规范设置 3. 业务数据链实时准确 1. 完全的体系化方案：将本组织、供方，以及多组织、事业部管理规则融汇在一个平台上。 2. 实现产品设置标准化：分类编码、属性值集、物料档、BOM、工艺路线、品质基准等。 3. 打穿全部业务数据链：包括市场、研发、销售、计划、仓库、品质、供方、采购、委外、生产、设备、交付、服务等。 # 案例：是工程实施方案，不是买软件（构建数据链需要工程解决方案） 1. 双方组成一个团队 2. 重构甲方数据链方式 3. 将专业需求纳入链程制规则 1. 在项目的实现过程中，逐步将科层制演变为链程制组织形态，这是一场静态革命。 2. 链程制的建立需要跨越专业部门，让专业部门从属于业务流程，而不是反之。 3. 甲方总经理需要带领员工理解、接受、规范链程制作业规则，并在各个职能部门推行。 # 案例：一线人员全扫码作业（放弃PC端作业，实现数据简单/高效/准确） 筐 1.仓管人员赋码和扫码作业 2. 质检人员赋码和扫码作业 3. 生产人员赋码和扫码作业 4. 供方一线参与赋码和扫码 1. 一线人员放弃在PC端作业。 2. 一线人员赋码/扫码作业简单、高效、准确、实时。 # 3.02 构建企业盈利模式（构建盈利模式矩阵） # 3.03 规范转型的价值目标路径（在基础建设完成以后） # 3.04 将口号变为利润增长目标（用核心指标牵引指标体系） 企业利润率增长 < 2.0% 1. “干别人干不了的活，挣别人挣不到的钱。”这是一句激动人心的口号。 2. 这个口号指明了制造业的痛点、难点和构建盈利模式的方向。 3. 响亮的口号仅仅是解决问题的 $1\%$ ，还有 $99\%$ 的细节需要落地。 4. 约定公司利润增长目标，用核心指标牵引环节指标。 # 3.05 构建盈利模式的指标体系（从总目标分解到目标子项） ↑ < 2.0% 外部-核心竞争力分析（基于指标体系） 1. 市场类：获客能力、交付能力、质量能力、成本领先、新品方案 内部-盈利方式的指标体系 1. 交付类：销售达成、订单交付、交付协同、供应链协同 2. 核算类：订单核算、原料核算、成本核算、费用核算、研发核算、库存周转 3. 研发类：工程项目、简明项目、样品交付、研发档案 4. 品控类：成品品控、采购品控、加工品控、 5. 效率类：流程效率、岗位非增值、任务管控、岗位效率、绩效考核 # 案例：建设指标库（约定指标定义/指标工时/指标条件） < 2.0% <table><tr><td>序号</td><td>获客能力指标</td></tr><tr><td>1</td><td>老客户订单增长率</td></tr><tr><td>2</td><td>新客户订单增长率</td></tr><tr><td>3</td><td>样品服务准交率</td></tr><tr><td>4</td><td>样品服务一次性合格率</td></tr></table> <table><tr><td>序号</td><td>计划管理指标</td></tr><tr><td>1</td><td>A产品采购供应准交率</td></tr><tr><td>2</td><td>A产品委外供应准交率</td></tr><tr><td>3</td><td>A产品自加零件准交率</td></tr><tr><td>4</td><td>A产品产品装配准交率</td></tr><tr><td>5</td><td>B产品采购供应准交率</td></tr><tr><td>6</td><td>B产品委外供应准交率</td></tr><tr><td>7</td><td>B产品自加零件准交率</td></tr><tr><td>8</td><td>B产品产品装配准交率</td></tr></table> <table><tr><td>序号</td><td>研发项目管理指标</td></tr><tr><td>1</td><td>工程项目管理准交率</td></tr><tr><td>2</td><td>简明项目管理准交率</td></tr><tr><td>3</td><td>简明项目管理返工率</td></tr><tr><td>4</td><td>样品项目交付准交率</td></tr><tr><td>5</td><td>样品项目交付合格率</td></tr></table> <table><tr><td>序号</td><td>库存管理指标</td></tr><tr><td>1</td><td>A材料库存周转天数</td></tr><tr><td>2</td><td>A材料库存呆滞率</td></tr><tr><td>3</td><td>B材料库存周转天数</td></tr><tr><td>4</td><td>B材料库存呆滞率</td></tr><tr><td>5</td><td>C材料库存周转天数</td></tr><tr><td>6</td><td>C材料库存呆滞率</td></tr><tr><td>7</td><td>D材料库存周转天数</td></tr></table> <table><tr><td>序号</td><td>销售管理指标</td></tr><tr><td>1</td><td>A类产品销售目标达成率</td></tr><tr><td>2</td><td>A类产品准交率</td></tr><tr><td>3</td><td>A类产品一次性合格率</td></tr><tr><td>4</td><td>B类产品销售目标达成率</td></tr><tr><td>5</td><td>B类产品准交率</td></tr><tr><td>6</td><td>B类产品一次性合格率</td></tr></table> <table><tr><td>序号</td><td>生产管理指标</td></tr><tr><td>1</td><td>A类成品-产品准交率</td></tr><tr><td>2</td><td>A类成品-一次性合格率</td></tr><tr><td>3</td><td>B类成品-产品准交率</td></tr><tr><td>4</td><td>B类成品-一次性合格率</td></tr><tr><td>5</td><td>1号产线平稳运行率</td></tr><tr><td>6</td><td>2号产线平稳运行率</td></tr></table> # 3.06 规划企业盈利方案 (将盈利目标落实到盈利方案中) < 2.0% 1. 商机追踪管理方案 2. 老客销售新增方案 3. 新客销售新增方案 4. 订单成本核算方案 5. 订单交付协同方案 6. 订单交付品控方案 1. 工程项目交付方案 2. 简明项目交付方案 3. 样品服务交付方案 4. 研发计划任务管控 5. 研发项目核算方案 6. 设备图纸管控方案 1. 总经理驾驶舱管控 2. 我的桌面优化方案 1. 材料价格管控方案 2. 订单材料管控方案 1. 供应订单核算方案 2. 供应订单协同方案 3. 供应订单品控方案 1. 原料库存周转方案 2. 原料库存呆滞管控 3. 成品库存周转方案 4. 成品库存呆滞管控 1. 生产订单核算方案 2. 生产订单协同方案 3. 生产订单品控方案 4. 生产在制周转方案 5. 产线产出优化方案 6. 产线均衡优化方案 7. 设备产出优化方案 8. 生产工艺管控方案 1. 手动管理替代方案 2. 管理流程优化方案 3. 降低非增值率方案 4. 岗位绩效考核方案 3.07-1 盈利方案-从哪里入手（从财务核心数据入手） <table><tr><td>序号</td><td>项目</td><td>金额</td><td>单位</td><td>比例</td><td>备注</td></tr><tr><td>1.1</td><td>老产品销售额</td><td>17,000</td><td>万元/年</td><td></td><td></td></tr><tr><td>1.2</td><td>新产品销售额</td><td>3,000</td><td>万元/年</td><td></td><td></td></tr><tr><td>1.0</td><td>除税销售额</td><td>20,000</td><td>万元/年</td><td>100.00%</td><td></td></tr><tr><td>2.1</td><td>直接材料</td><td>11,200</td><td>万元/年</td><td>56.00%</td><td></td></tr><tr><td>2.2</td><td>直接人工</td><td>1,400</td><td>万元/年</td><td>7.00%</td><td></td></tr><tr><td>2.3</td><td>变动制费</td><td>2,000</td><td>万元/年</td><td>10.00%</td><td></td></tr><tr><td>2.0</td><td>成本小计</td><td>14,600</td><td>万元/年</td><td>73.00%</td><td></td></tr><tr><td>3.1</td><td>销售费用</td><td>800</td><td>万元/年</td><td>4.00%</td><td>人员费240万元</td></tr><tr><td>3.2</td><td>研发费用</td><td>1,000</td><td>万元/年</td><td>5.00%</td><td>人员费630万元</td></tr><tr><td>3.3</td><td>管理费用</td><td>800</td><td>万元/年</td><td>4.00%</td><td>人员费540万元</td></tr><tr><td>3.4</td><td>财务费用</td><td>800</td><td>万元/年</td><td>4.00%</td><td>仅周转费，财务杠杆除外</td></tr><tr><td>3.0</td><td>费用小计</td><td>3,400</td><td>万元/年</td><td>17.00%</td><td></td></tr><tr><td>4.0</td><td>利润</td><td>2,000</td><td>万元/年</td><td>10.00%</td><td></td></tr></table> <table><tr><td>序号</td><td>项目</td><td>人数</td><td>人均收入</td><td>金额</td><td>单位</td><td>比例</td><td>人均产出</td><td>说明</td></tr><tr><td>5.1</td><td>生产人员</td><td>200</td><td>7</td><td>1,400</td><td>万元/年</td><td>64.5%</td><td>73</td><td></td></tr><tr><td>5.2</td><td>销售人员</td><td>20</td><td>12</td><td>240</td><td>万元/年</td><td>6.5%</td><td>270</td><td>除去生产值</td></tr><tr><td>5.3</td><td>设计人员</td><td>45</td><td>14</td><td>630</td><td>万元/年</td><td>14.5%</td><td>133</td><td>50%投入新品</td></tr><tr><td>5.4</td><td>管理人员</td><td>45</td><td>12</td><td>540</td><td>万元/年</td><td>14.5%</td><td></td><td>50%投入管理增量</td></tr><tr><td>5.0</td><td>公司员工</td><td>310</td><td>9</td><td>2,810</td><td>万元/年</td><td>100.0%</td><td>65</td><td></td></tr></table> <table><tr><td>序号</td><td>项目</td><td>基数</td><td>系数</td><td>结果值</td><td>单位</td><td>说明</td></tr><tr><td>6.1</td><td>存货周转天数</td><td>365</td><td>60</td><td>6</td><td>次/年</td><td></td></tr><tr><td>6.1</td><td>存货周转金额</td><td>14,600</td><td>2,400</td><td>132</td><td>万元/年</td><td>5.50%</td></tr><tr><td>6.1</td><td>库存呆滞率>60天</td><td></td><td>300</td><td>17</td><td>万元/年</td><td>5.50%</td></tr></table> <table><tr><td>序号</td><td>项目</td><td>基数</td><td>系数</td><td>结果值</td><td>单位</td><td>说明</td></tr><tr><td>7.1</td><td>订单交付天数</td><td>15天</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr></table> # 3.07-2 盈利方案-从哪里入手（解决方案在流程再造） <table><tr><td>序号</td><td>项目</td><td>金额</td><td>比例</td></tr><tr><td>1.1</td><td>老产品销售额</td><td>17,000</td><td></td></tr><tr><td>1.2</td><td>新产品销售额</td><td>3,000</td><td></td></tr><tr><td>1.0</td><td>除税销售额</td><td>20,000</td><td>100.00%</td></tr><tr><td>2.1</td><td>直接材料</td><td>11,200</td><td>56.00%</td></tr><tr><td>2.2</td><td>直接人工</td><td>1,400</td><td>7.00%</td></tr><tr><td>2.3</td><td>变动制费</td><td>2,000</td><td>10.00%</td></tr><tr><td>2.0</td><td>成本小计</td><td>14,600</td><td>73.00%</td></tr><tr><td>3.1</td><td>销售费用</td><td>800</td><td>4.00%</td></tr><tr><td>3.2</td><td>研发费用</td><td>1,000</td><td>5.00%</td></tr><tr><td>3.3</td><td>管理费用</td><td>800</td><td>4.00%</td></tr><tr><td>3.4</td><td>财务费用</td><td>800</td><td>4.00%</td></tr><tr><td>3.0</td><td>费用小计</td><td>3,400</td><td>17.00%</td></tr><tr><td>4.0</td><td>利润</td><td>2,000</td><td>10.00%</td></tr></table> # 案例：总经理驾驶舱-经营管理总控（实时关注经营状态） 经营管理总览 经营环节分析 阿米巴经营分析 岗位效率分析 产品技术管理分析 经营风险预警 财务月管理 经营能力分析 企业竞争力分析 经营诊断报告 Nested 三 首页/经营管理总览 1.业务数据链闭环 85.00% 上期 79.25 本期 $+5.75$ 去年0 今年82.125 2.商机管控 80.00% 上期86.50 本期-6.50 去年0 今年83.25 4.销售目标达成 102.50% 上期 90.00 本期 +12.50 去年0 今年96.25 5.计划协同效率 84.45% 上期90.30 本期-5.85 去年0 今年87.375 7.成品库存周转 65.00% 上期80.00 本期-15.00 去年0 今年72.5 8.采购交付达成 80.75% 上期87.00 本期-6.25 去年0 今年83.875 10.零件自加交付 84.75% 上期78.75 本期 $+6.00$ 去年0 今年81.75 11.成品装配交付 99.00% 上期88.00 本期 $+11.00$ 去年0 今年93.5 3.研发交付协同 90.60% 上期91.60 本期-1.00 去年0 今年91.1 6.材料库存周转 67.50% 上期85.00 本期-17.50 去年0 今年76.25 9.委外交付达成 89.00% 上期77.50 本期 +11.50 去年0 今年83.25 12.生产成本管控 92.50% 上期89.50 本期 $+3.00$ 去年0 今年91 # 案例：总经理驾驶舱-经营环节分析（实时现实经营细节） 三 首页/经营环节分析/产品数据 <table><tr><td>序号</td><td>指标名称</td><td>本期值</td><td>上期值</td><td>环比增长</td><td>去年同期累计</td><td>今年同期累计</td><td>同比增长</td><td colspan="6">6个月滚动曲线图</td></tr><tr><td>1</td><td>BOM达成率</td><td>89.00</td><td>88.00</td><td>+1.00%</td><td></td><td></td><td></td><td>200 150 100 50 0 2024-01</td><td>2024-02</td><td>2024-03</td><td>2024-04</td><td>2024-05</td><td>2024-06</td></tr><tr><td>2</td><td>BOM差错率</td><td>90.00</td><td>88.00</td><td>+2.00%</td><td></td><td></td><td></td><td>200 150 100 50 0 2024-01</td><td>2024-02</td><td>2024-03</td><td>2024-04</td><td>2024-05</td><td>2024-06</td></tr><tr><td>3</td><td>工艺路线达成率</td><td>100.00</td><td>90.00</td><td>+10.00%</td><td></td><td></td><td></td><td>200 150 100 50 0 2024-01</td><td>2024-02</td><td>2024-03</td><td>2024-04</td><td>2024-05</td><td>2024-06</td></tr><tr><td>4</td><td>工艺路线差错率</td><td>99.00</td><td>90.00</td><td>+9.00%</td><td></td><td></td><td></td><td>200 150 100 50 0 2024-01</td><td>2024-02</td><td>2024-03</td><td>2024-04</td><td>2024-05</td><td>2024-06</td></tr></table> # 案例：我的桌面-管理人员自我优化（我的桌面实现自我管理） # 我的桌面 功能清单 常用表单 常用报表 消息提醒 待处理业务 岗位评估 系统作业统计 岗位作业分析 管理规则 管理蓝图 管理作业指引 表单操作 # 系统作业统计 <table><tr><td>表单名称</td><td>启用审核流</td><td>作业量</td><td>作业明细量</td><td>审核作业量</td><td>累计耗时(h)</td><td>平均单耗(h)</td></tr><tr><td>采购订单</td><td>是</td><td>1</td><td>1</td><td>2</td><td>0.017</td><td>0.006</td></tr><tr><td>生产订单</td><td>否</td><td>1</td><td>1</td><td>0</td><td>0.008</td><td>0.008</td></tr></table> # 岗位作业分析 表单作业量：0.017 h/周 任务饱和率：0.035 % 其他作业量：0 h/周 非增值作业比：0 % 表单名称 作业量 作业明细量 审核作业量 累计时间 (h)平均单耗 (h)上月平均单耗 (h)与上期均时比 采购订单 1 2 0.017 0.006 0.007 1.43% 生产订单 1 0 0.008 0.008 0.008 0.00% # 管理蓝图 模块名称 销售管理 销售总视图 $\therefore m - 1 \neq 0$ ; 查看 采购管理 采购总视图 查看 应付管理 应付总视图 查看 应收管理 应收总视图 查看 生产管理 生产管理总视图 查看 品质管理 品质管理总视图 查看 仓库管理 仓库管理总视图 查看 产品数据 产品数据总视图 查看 计划管理 计划管理总视图 查看 # 管理作业指引 模块名称 文件名称 查看 销售管理 销售预订单作业 查看 销售管理 销售合同转订单作业 查看 销售管理 销售订单-OBOM搭建作业 查看 销售管理 销售发货作业 查看 销售管理 销售退货作业 查看 销售管理 销售物流作业 查看 销售管理 订单BOM变更作业 查看 销售管理 销售确认收入作业 查看 销售管理 销售退单作业 查看 # 04 # 投入和产出 Input and Output # 4.01 构建盈利模式三阶段 # 重构企业数智化盈利模式 交付协同 $\rightarrow$ 业财一体化 $\rightarrow$ 盈利模式优化（总经理驾驶舱） # 交付协同 # 业务关注的 打穿全部业务链：产品数据、商机管理、研发管理、销售管理、计划管理、仓库管理、品质管理、供方管理、采购管理、委外管理、生产管理、设备管理、交付管理、售后服务 产出：业务协同数据链 # 业财一体化 实现业财一体化：科目设置、应收管理、应付管理、总账管理、费用管理、现金银行、票据管理、资产管理、存货核算、生产成本 产出：三大财务报表 # 财务关注的 # 总经理关注的 # 盈利模式优化 总经理驾驶舱、阿米巴经营分析、岗位绩效考核、业务流程再造、经营风险预警、企业经营分析、月财务报告…… 产出：经营状态分析 # 4.02 构建盈利模式路径（不是买软件，是双方深度合作） # 4.04 用“投入产出”计算全数智化项目方案 1. 用买卖软件的方式计算全数智化项目，一定不会成功。 2. 用投入产出方式计算全数智化项目，可以为项目的成功奠定基础。 3. 设定公司的盈利总目标和价值指标体系。 4. 计算投入：包括资金、团队、方案、理念等（不仅仅是资金）。 计算产出：包括无形价值和有形价值（不能仅仅是有形价值） 5. 用投入与产出计算项目总价值。 # 案例：全数智化项目价值实现 (盈利指标+盈利方案) ↑ < 2.0% (新增净利>800万元) 1. 商机类指标 7. 供方类指标 1. 商机盈利方案 7. 供方盈利方案 2. 研发类指标 8. 供应类指标 2. 研发盈利方案 8. 供应盈利方案 3. 销售类指标 9. 生产类指标 3. 销售盈利方案 9. 生产盈利方案 4. 计划类指标 10. 设备类指标 4. 计划盈利方案 10. 设备盈利方案 5. 仓库类指标 11. 交付类指标 5. 仓库盈利方案 11. 交付盈利方案 6. 品控类指标 12. 服务类指标 6. 品控盈利方案 12. 服务盈利方案 # 4.05 企业投入什么？（资金、组织、方案） 1. 资金投入：项目资金 2. 组织投入：对应的组织和骨干团队 3. 盈利模式投入：这是项目最大的投入，时间投入量大、精力投入量大、情绪投入量大 设定经营目标：开源/节流/增效/再造/总控 流程再造优化：如大规模生产/大规模定制/XXXX流程优化 岗位绩效优化：如绩效考核，岗位效率优化 提升开源优化方案：如商机/品牌/客户/新品销售 提升节流/增效方案：如交付能力、品控能力、采购能力、供应能力、计划能力、生产能力、设备能力、研发能力等 总经理总控方案：总经理价值管控 # 4.06 全数智化项目的产出（项目产出支撑了项目总利润目标） # 1. 无形价值类产出 敏捷交付、敏捷服务、商机管控、品牌形象、市场地位、成本核算、计划模型、订单核算、材料各个、费用管控、绩效考核等 # 2. 有形价值类产出 老产品销售增加、新产品销售增加、库存周转提升、提高研发投入产出比、提高销售投入产出比、提高库存周转天数、提高产线产出、提高设备运行、降低非增值作业、提高人资投入产出比、部门投入产出比 ↑ < 2.0% (新增净利>800万元) 注意：不要让总目标与价值产出划等号。 # 案例：无形产出1-将IE核心原理融入FDIFFP平台中 # 案例：无形价值2-实现行业梯队跨越 # 凭借竞争力跃升第一梯队 (专业角度) (企业角度) # Thank you for watching.