> **来源：[研报客](https://pc.yanbaoke.cn)** # 打造国有资本资产运营良性循环，承继经济发展为中心的使命担当 毕马威国资国企优选整合咨询服务系列白皮书——资本篇 # 目录 # 前言 03 # 毕马威国资国企优选整合咨询服务体系 04 - 服务体系整体逻辑架构图 05 - 毕马威国资国企专业服务体系 06 # 资本规划与实施服务 08 - 概述 09 - 国资国企核心挑战 09 - 毕马威服务体系与方法 10 # 资本资产高效运营规划服务 11 - 投融资高效规划服务 12 资本市场规划服务 14 - 市值规划与管理服务 15 ·困境资产优化与处置服务 16 - 投资市场与赛道分析服务 17 # 战略性重组与专业化整合服务 19 ·地区国企战略性重组服务 20 国有企业集团资源配置与重组服务 21 - 国有资本投资、运营公司优化服务 22 - 新型产投平台搭建服务 24 # 综合投资实施服务 25 - “一站式”投融资项目实施服务 26 上市公司并购重组专项服务 27 - 合资公司设立规划实施服务 28 # 投资管理与投资退出服务 30 - 投资项目评价服务 31 - 投资项目优化服务 33 投资项目退出服务 34 # 资本赋能年度服务 36 # 精选案例 38 # 毕马威专家团队 44 # 乔漠 毕马威中国 国资国企改革发展中心主任 国企咨询优选整合服务主管合伙人 # 前言 伴随《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》（以下简称《“十三五”规划建议》）的发布，以现代产业体系为根基，以创新驱动为核心，以扩消费为抓手，成为“十五五”发展的三条主线。《“十五五”规划建议》同时要求国资国企通过深化改革、科技创新和优化布局，进一步做强做优做大，在服务国家战略部署和增强国有科技创新、产业控制、安全支撑作用中，实现自身高质量发展。 当我们回顾这些年国有企业在资本运营方面的尝试和成果，不难发现，混合所有制改革、股权多元化、国有资本重组整合、国有资产盘活、“两非”“两资”处置、股权和资产上市、以及国有企业上市公司市值管理等都在不同的阶段，为国有企业的资本运作提供了方向和指引。面对充满挑战和不确定性的“十五五”，如何通过资本的方式实现产业转型和整体价值提升？如何打通国有资本投资与高效运转？国有企业应该如何在“三重一大”的投资事项中，有所为有所不为？国有企业收购上市公司或控股上市公司的市值如何能够长期持续的提升？这些都是站在“十四五”与“十五五”交汇的历史节点上，国有企业管理者应该去思考的问题，也应该有问题的答案。 如果说在“十三五”和“十四五”可以依靠产业的扩展和宏观环境实现可预见的增长，那么在“十五五”的新旧产业结构化调整过程中，最重要的，也是最考验的，就是国有企业的资本运作能力、决心和效果。一直以来，国有企业对于对外投资都是作为“三重一大”事项进行审慎的决策。但到了“十五五”时期，国有资本运营的内涵和重要性已远超单纯的项目投资范畴，每一个国有企业的管理者都应该将资本管理提升至与公司主责主业同等重要的战略高度。究其原因，离开了资本的高效运转和助力，单纯依靠产业的努力，已然难以满足这个时代对国有企业“核心功能”“核心竞争力”和“高质量发展”的要求。产业发展面临的挑战需要通过投资并购来破解，地方国企的转型和融资需要资本来解决。日益增多的多元化合资带来了比并购产业更多的投资风险，国企集团内部资源在新旧产业间的配置困境、投融资两条线管理的非必要支出以及“只投不退”等问题，都在不断侵蚀着本就承压的国有企业利润水平和资产回报率等考核指标。国有企业收购上市公司时的火热市场和收购后的价值减损与运营窘境形成鲜明反差，而这也将在潜移默化中影响着中国资本市场“国企压舱石”的形象。 当我们谈及国企核心功能与核心竞争力时，在国企扎实推进投资项目基础评审工作时，也应该考虑在规划层更加前瞻地以资本视角去研判和完善公司的整体规划，同时也应该更多向投资后看看，如何做好投资项目的定期评价与优化，既让好的投资能够实现效果，也能推动低效资产和“两非”“两资”的优化处理，毕竟投资的根本逻辑在于国有资本循环，国有企业长期以来投资“只投不管、只进不退”的单向运作模式也需要在“十五五”期间做出一些优化调整了。接下来，国有企业更需要能够读懂国家政策且善于与管理层交流的专家、能够在符合战略发展大方向下具有突破思维的团队，也更需要能够从资本规划、到资本实施、再到资本管理的长期陪伴的有韧性有担当的外部机构。毕马威国资国企改革发展中心愿成为国有企业的长期伙伴，鼎力支持、戮力同心、共创“国有企业高质量发展模式”，共享“国有标杆企业”的荣誉。 # 毕马威 # 国资国企优选整合 # 咨询服务体系 # 毕马威国资国企 优选整合咨询服务体系 # 服务体系整体逻辑架构图 # 图 双轮驱动：高质量发展规划与资本落地 国有企业高质量发展规划 产业提升 组织人力 国企改革 创新生态 资本赋能 风控合规 可持续发展 财务优化 国有企业高质量发展规划评价 # 规划阶段 资本资产高效运营规划 战略性重组与专业化整合 # 投资阶段 “一站式”投融资项目实施 上市公司并购重组专项 合资公司设立规划实施 # 投后管理 投资项目评价 投资项目优化 投资项目退出 # 毕马威国资国企专业服务体系 毕马威构建“党委领导、改革专精+研究双支柱”的国资国企服务架构，以党的方针统领全局，深刻贯彻落实党和国家关于国资国企改革发展的政策精神，凭借毕马威全国专家和服务团队，以及丰富的改革实践案例，通过政策研究与整合式服务两大抓手，推动央企与地方国资国企高质量发展。 # 毕马威党委 贯彻思想、理论领航、不忘初心 # 毕马威国资研究院 前沿政研、热点关切、实践指引 # 毕马威国资国企改革发展中心 国有资本系统性布局、国有企业规划管理 国资国企审计及鉴证服务 国资国企税务服务 国资国企咨询服务 # 毕马威国资国企改革发展中心专业服务体系 为了更好地为各大央企及地方国企提供专业化的国资国企改革相关服务，毕马威于2018年成立了国资国企改革发展中心，陪伴并助力国有企业在混改、双百、科改、世界一流、三年改革行动、改革深化行动等国企改革专项行动中，打造核心功能和核心竞争力，同时也通过对维度的管理工具和资本运作思路，破除国有资本运营中的难题。毕马威国资国企改革发展中心，是全球咨询品牌中为数不多专注于中国国有资本和国有企业服务的整合机构，是“世界一流”与“中国特色”的最好结合。毕马威国资国企改革发展中心专业服务体系如下： # 图 毕马威国资国企改革发展中心专业服务体系 其他国企改革转型行动专项规划方案+实施协助 陪伴式国企专家年度综合服务 # 毕马威国资研究院专业服务体系 伴随国资国企改革，对国家和地区经济的支撑作用越发凸显，国资国企改革发展议题成为社会关注的热点，毕马威于2023年成立了国资研究院，开展国资监管要求、国企改革理论方法、国有经济结构调整等前瞻性理论研究和国有资本运营、现代产业创新发展等重大课题；通过国企改革白皮书系列、政策速递系列和案例实践系列等对外出版物，助力国资国企良性发展。 # 资本规划与实施服务 # 资本规划与实施服务 # 概述 2025年是“十四五”规划收官之年，也是“十五五”规划编制的谋划之年。《“十五五”规划建议》明确提出要“深化国资国企改革，做强做优做大国有企业和国有资本，推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有企业核心功能、提升核心竞力”。在此背景下，国资国企强化资本规划、打造国有资本资产运营良性循环，既是响应国家战略的必然要求，也是自身高质量发展的核心路径，更是以国有资本价值助力经济发展的关键支撑。 基于上述，毕马威推出白皮书《打造国有资本资产运营良性循环，承继经济发展为中心的使命担当》，此白皮书是毕马威“国资国企优选整合咨询服务体系”的重要成果之一，也是国资国企高质量发展规划的四大核心规划之一——资本赋能的延伸与深化。 该白皮书以“资本规划与实施”总领全篇，构建覆盖“规划——投资——管理”三个阶段的全链条服务体系，包括“资本资产高效运营规划、战略性重组与专业化整合、综合投资实施、投资管理与投资退出”四大服务体系，以及资本赋能年度服务，为国资国企资本规划与运营落地提供理论与实操支撑。 # 国资国企核心挑战 如何确保国资国企的资本规划与国家战略、产业规划深度绑定，通过“产业经营+资本运作”双轮驱动，切实实现战略与资本的协同？ 国资国企面临转型或新业务拓展任务时，如何运用资本运作手段助力主业升级与新业务突破，进而提升核心竞争力？ 在“管资本”为主的监管导向下，国资国企如何构建整体最优、可持续创造价值的国有资本投资组合？ 如何通过资本手段激活存量资产潜能，提升资产运营效率，实现“变废为宝”与国有资产保值增值？ # 毕马威服务体系与方法 毕马威以资本价值最大化，以及解决国有企业资金循环和内部资源配置为目标，以规划为手段，提供资本资产运营规划和资源整合方案，及后续投资并购实施落地服务，尤其关注国资与非国资之间的管理与理念整合，为国有企业实现国有资本资产运营良性循环提供覆盖“规划阶段——投资阶段——管理阶段”全流程的定制化咨询服务。 # 图 资本规划与实施 # 规划阶段 # > 资本资产高效运营规划 - 投融资高效规划 资本市场规划 市值规划与管理 困境资产优化与处置 投资市场与赛道分析 # > 战略性重组与专业化整合 地区国企战略性重组 国企集团资源配置与重组 国有资本投资、运营公司优化 - 新型产投平台搭建 # 投资阶段 # “一站式”投融资项目实施 多维度尽调评估 估值 投资可研 交易谈判 # 上市公司并购重组专项 多维度尽调评估 交易方案 交易谈判 # 合资公司设立规划实施 # 管理阶段 # 投资项目评价 投资项目定期评价 投资价值定期评估 # 投资项目优化 - 投后整合 - 机制优化 # 投资项目退出 “两非”“两资”处置 - 少数股权处置 # 资本资产高效运营规划服务 # 资本资产高效运营规划服务 # 投融资高效规划服务 # 国资国企核心挑战 如何确保投融资规划与企业的中长期发展战略和主业定位高度契合？ 如何精准测算投资需求？如何保障投资节奏与融资能力匹配？ 如何设计最优的融资结构（股权、债权、各类创新金融工具），以确保融资方案的切实可行，并避免出现期限错配、成本过高或过度依赖单一融资渠道所带来的财务风险？ 对于存量资产，如何进行资产盘活，以优化资产结构、补充资金来源？资产盘活后，如何与资本运作衔接，避免资源闲置或配置低效？ 如何建立统一、科学的投资项目决策标准和风险评估模型？ 如何将投融资规划转化为具体、可执行、可量化的投资项目和融资方案？ # 毕马威服务体系与方法 《“十五五”规划建议》强调“健全投资和融资相协调的资本市场功能”。面向“十五五”，国资国企应综合考量国家宏观战略部署、企业实际业务情况，并结合产业布局情况，实施以投融资良性循环为目标的资本战略，这将成为新时期增厚国有企业资本安全与市场价值的关键路径。 毕马威投融资高效规划服务以投行视角盘活存量资产转化为资本，通过新增投资扩大资产组合边界，同时结合资产运营（如市场化重组、股权运作等）提升组合价值；再以“逆周期做多布局优质资产、顺周期择机退出回收资本”的节奏，实现资产组合的动态优化，最终支撑企业资本扩张与投资布局的持续迭代，助力企业实现产业扩张与核心竞争力提升。 # 图 以投资滚动循环带动投融资的效率提升 # 资本市场规划服务 # 国资国企核心挑战 如何选择合适的资本路径（整体IPO上市、分拆核心业务上市等）、上市时机与资本市场板块，实现上市目标？ 资产整合与重组过程中，如何解决历史遗留问题（如权属不清、非标资产、同业竞争、关联交易等）以满足上市条件？ 如何合理设计股权融资比例与价格，既能满足市场化投资者的要求，又能满足监管对国有资本保值增值的要求，避免过度稀释控制权引发治理风险？ 如何处理股份改制过程中可能存在的一系列问题，比如，如何界定核心经营资产范围？如何设置适配的公司治理结构？如何处理职工安置等历史遗留问题等？ # 毕马威服务体系与方法 当前政策正持续推动资本市场深化改革，上市成为国企深化改革、实现资产证券化、提升市场竞争力的重要路径。通过上市，国资国企既能引入市场化资本赋能主业扩张与科技创新，也能以市场化的治理标准倒逼机制转型，实现国有资产的保值增值与高效运营。然而，上市之路并非坦途，国资国企会面临各种复杂问题。针对这种情况，毕马威提供一站式资本规划与上市服务，结合国资监管要求和资本市场规则，为企业量身定制解决方案，助力其在资本市场实现高质量发展。 # 资本市场规划与上市服务 # 市值规划与管理服务 # 国资国企核心挑战 国有控股股东如何规划和培育上市主体，并利用资本市场优势，助力自身战略目标实现？ 国有上市公司如何实现短期市值表现与长期价值创造的协同统一？ 国有上市公司如何通过资本运作与市值管理手段，实现市值有效提升？ 在市值管理工作中，如何清晰界定国有控股股东与国有上市公司的权责边界？ 国有控股股东与上市公司如何构建长效的市值管理考核与组织保障机制？ 长期破净国有上市公司如何治理破净难题？ # 毕马威服务体系与方法 市值管理是国资国企一项长期的战略管理行为，涉及价值创造、价值经营和价值实现等多个方面，需要与战略发展和产业布局结合起来，统筹兼顾，得以充分发挥国有上市企业价值。毕马威提供国资国企市值规划与管理服务，助力国有上市公司实现“价值创造——价值实现——价值经营”三部曲的内在良性循环，有效应对市值管理考核。 # 图 国有企业开展市值管理的基本思路 # 困境资产优化与处置服务 # 国资国企核心挑战 如何准确把握困境资产的标准和边界？ 面对不同类型的困境资产，如何选择和设计合法、合规且有效的优化路径与处置方式？ 在困境资产优化过程中，如何协调内外部众多利益相关方并统一行动目标？ 在困境资产优化过程中，如何妥善解决人员安置与债务处置等历史遗留问题？ 如何厘清复杂的资产权属并完成合规的产权转移？ 重组后困境资产的业务协同性如何设计？盘活路径（如资产处置、产业导入）如何落地？以避免陷入“整而不合”，资产效率未提升的困境。 # 毕马威服务体系与方法 毕马威为国资国企提供针对性的困境资产优化与处置服务，从牵头尽调理清资产底数，到PMO项目管理统筹多方协作，再到定制并落地资产重组优化方案，可系统性解决困境资产重组中“财务透明度低、资产价值不明确、多方利益协调难”等痛点，助力国资国企实现国有资本配置效率提升、资产价值最大化与风险可控。 # 图 国有企业困境资产优化与处置 # 我们提供的解决方案及其主要方法 # 1 实际的财务业务情况摸底 - 全面了解企业实际情况，包括不同板块的业务模式及功能定位，资产/负债，盈利能力，现金流等 - 以重组/重整方案为目的，识别风险敞口及影响方案关键问题 协调各利益相关者，平衡各方利益 # 2 重组方案设计和执行 - 根据企业实际资产负债、经营情况及风险情况，结合各方核心诉求及可匹配资源，制定资产、债务及业务重组方案 - 整合上下游资源，结合综合的财务分析、价值评估、税务筹划能力，论证重组路径，为重组提供切实可行方案 - 平衡各方诉求，对方案进行调整，争取各方支持，匹配投资资源，盘活项目以化解风险 # 3 引入战略/财务投资者 - 提供困境资产重组方案/优化建议，协助引入合适投资者以带来新的资源盘活优质项目，并协助清退不良业务 - 改善投资者与企业实控人、管理层的沟通渠道 创造投资机会，实现资产价值最大化 # 4理解各方诉求，寻求各方支持 必要时协调重组参与方，促进各方达成理解互信，合力推进重组 避免出现市场震荡、影响行业发展，降低政府维稳压力 - 员工得到安抚，就业市场稳定 # 我们提供的服务 # 牵头整合尽调工作 了解需求后，确定工作目标与方向；协助完成前期准备工作 制定统一的尽调技术方案 项目进度管理与项目质量控制 整合撰写财务、税务尽调报告等 # 项目管理PMO、多方协调 项目管理及沟通协调，提供重组顾问服务，参加谈判；定期汇报工作，推动项目开展 与各参与机构沟通协调 与各级管理层沟通协调 协助向有关机关、部门汇报工作 # 资产重组优化方案制定与实施 针对不同类型和状况的资产，协助制定总体解决方案，采用资产重组、债转股、多样化出售、破产等形式，对资产进行优化管理 协助进行资产重组优化方案的落地及实施 # 投资市场与赛道分析服务 # 投资细分赛道分析服务 # 国资国企核心挑战 如何确保细分赛道投资与国家战略、产业政策及企业主业发展方向的高度协同？ 如何对细分赛道的行业壁垒、技术迭代速度、市场潜力、政策变动风险等进行全面且精准的研判？ 如何建立与细分赛道高风险、高不确定性特征相适应的投资决策与风险评估体系？ 如何解决现有组织架构、核心技术、专业人才储备等与细分赛道要求不匹配的问题？ # 毕马威服务体系与方法 国资国企进行新兴赛道投资是国企改革深化提升行动中培育新质生产力的核心举措，符合国务院国资委鼓励国有资本向战略性新兴产业、未来产业布局的政策导向。同时，投资新兴细分赛道也是国资国企拓展营收来源、提升资产回报率、提升核心竞争力与分散经营风险的关键抓手。 毕马威投资细分赛道分析服务基于内外部分析选取初步候选行业，从技术应用的可能性和市场规模方面进行市场分析进一步缩小范围，再以市场吸引力和进入难度两个轴进行分析，决定重点投资赛道优先级，助力国资国企聚焦目标赛道，有效解决选赛道盲目和评估不系统的难题。 # 图 投资细分赛道分析方法论 # 海外投资市场评估服务 # 国资国企核心挑战 未来应该进入哪些海外市场？如何对目标国家的政治稳定性、外资政策与市场环境等进行全面研判？ 如何系统性评估企业是否具备能力进入目标国家？ 海外投资战略规划应该怎么做？进入重点国家应该实现什么目标？要进入哪些区域？ 如何选择海外市场进入路径，比如自建、收购、合资等？ 进入海外市场后，国资国企采用何种方式强化自身能力，有效进行管理输出，保障项目长期盈利能力？ 如何规划清晰的退出路径，保障投资回报能安全汇回境内？ # 毕马威服务体系与方法 《“十五五”规划建议》强调“扩大高水平对外开放”，提到要“有效实施对外投资管理，健全海外综合服务体系，促进贸易投资一体化”。海外市场拓展是国资国企落实“一带一路”高质量发展、国有资本全球化布局的核心举措。通过海外投资布局，国资国企可获取海外稀缺资源、技术，同时打开国际市场，破解国内主业增长瓶颈；同时，国资国企可对标国际一流企业，倒逼企业在管理、技术、合规等维度升级，提升全球竞争力；另外，国资国企可将资产布局延伸至不同区域，降低国内单一市场的政策和周期波动风险。 毕马威海外投资市场评估服务提供“在哪里——去哪里——怎么去”三步走海外市场进入策略，从国别机遇分析、自身能力诊断，到战略与目标锚定，再到路径选择与落地体系搭建，全流程匹配国资国企的监管要求与资源禀赋，确保海外投资既符合国家战略，又具备落地可行性。 # 图 海外投资市场评估方法论 # 战略性重组与专业化整合服务 # 战略性重组与专业化整合服务 # 地区国企战略性重组服务 # 国资国企核心挑战 国有企业该不该做重组整合，是应该主动谋划还是被动等待观望？ 在什么时间做重组整合最合适，特别是在企业总体发展处于中等水平、承压不明显的情况下？ - 做什么样的重组整合？区域内国资国企重组整合还是国有集团内部重组整合？ 怎么做重组整合，如何通过重组整合有效贯彻区域产业规划和企业战略方针，同时实现资源配置、管控模式和组织职能的优化？ 重组过程中资产清查、债务处置、人员安置的合规性与实操性如何保障？如何将潜在风险降到最低？ 如何确保重组整合实现预期效果，避免出现“整而不合”，管理“两张皮”的现象？ # 毕马威服务体系与方法 开展区域内国企战略性重组与专业化整合，是落实国企改革深化、优化国有资本布局、服务区域经济高质量发展的关键举措。通过重组整合减少同质化竞争，提升区域内及国企资源配置效率，增强企业核心竞争力，加快形成区域产业生态集群，推动地方经济社会发展。 毕马威提供覆盖“调研摸底——明确定位与规划——重组路径与特殊考量——资源配置优化——重组后融合发展”五步闭环的地区国企战略性重组服务，为客户提供全流程定制化方案。 # 图 区域内国企战略性重组和专业化整合“五步走” # 调研摸底 对区域内可能涉及整合重组范围的公司进行全方位摸底，研判适合纳入重组主体的股权和资产 梳理区域内融资需求、现存的融资主体情况、企业的资产债务情况，了解资产性质、质量及是否存在权属瑕疵，债务性质及紧迫程度、人员情况等 # 明确定位与规划 结合区域产业发展情况，明确整合重组后区域内核心主体的战略定位及业务布局 划分核心业务板块，将区域内各企业匹配归集至相应板块 明确区域内核心主体转型发展与规划方向 # 重组路径与特殊考量 明确区域内股权与资产重组范围及实施路径 针对提升区域内增量融资能力、打造AAA平台，进行路径设计 打造区域内资产运营及盘活主体，将区域内“两非”“两资”资产归集并提出处置或盘活建议 # 资源配置优化 针对重组可能涉及的股东、债权人等关键利益人，明确底线 与当地政府、监管单位或上级母公司就公司重组达成一致 - 立足新规划，进行区域内外部资源优化配置 # 重组后融合发展 优化重组后核心主题与下属企业的管控模式、组织架构、人力改革、业务流程、资本运作落地等方面，促进区域整合重组后企业有机融合和高质量发展 # 国有企业集团资源配置与重组服务 # 国资国企核心挑战 # 毕马威服务体系与方法 什么情况下国企集团内部应该推动重组整合？比如集团内部是否存在大量的非主业、同业竞争现象，内部资源分散，难以向优势主业和核心业务集中，业务协同和规模经济效应难以发挥？ 集团内部各子公司业务边界模糊、资源分散，如何实现聚焦主业整合？ 集团总部与子公司权责划分不清，整合后管控模式如何适配调整？ 整合后组织架构优化、人员岗位调整、核心人才保留如何平衡推进？ 集团内部资产划转、股权调整过程中，如何兼顾合规性与国有资产保值增值？ 如何建立科学的整合效果评估与持续优化机制？ 在深化国资国企改革、推动国有经济布局优化和结构调整的大背景下，国有企业集团内部开展重组整合是提升企业核心竞争力，实现高质量发展的关键抓手。通过内部重组整合，能够有效优化资源配置、消除内部同业竞争、聚焦主业、释放协同效应和压缩管理层级，从而增强企业内生动力和市场竞争力。 毕马威基于众多为国资国企提供咨询服务的成功实践经验，专注于为国有企业集团提供“全周期、一站式”重组整合解决方案，从功能、产业、资本三大视角出发，通过同质化整合提升效率、资本价值分解实现资产最优配置，助力国企集团在重组后形成“功能保障——赋能支撑——转型孵化——价值创造——问题处理”的可持续增长架构，支撑集团高质量发展。 # 图 国有企业集团战略性重组与专业化整合 # 国有资本投资、运营公司优化服务 # 国资国企核心挑战 如何明确国有资本投资、运营公司功能定位，真正发挥国有资本市场化运作专业平台的作用？ 如何在“十五五”规划导向下，优化国有资本布局结构并服务国家战略，比如实现战略性新兴产业布局与传统产业升级的平衡？ 以管资本为主的监管模式下，如何构建权责清晰的治理架构，兼顾集团管控效能与子企业经营活力？ 如何系统化地提升国有资本投资、运营公司资本运作能力，通过“投融资退”的全周期运作，有效实现国有资产保值增值？ 如何建立真正的市场化经营机制，以激发企业的内生动力和活力？ 如何建立与战略定位匹配的考核评价体系，实现经济效益、社会效益与风险管控的多维度平衡？ # 毕马威服务体系与方法 党的二十届三中全会明确要求，“深化国有资本投资、运营公司改革”，国有资本投资、运营公司改革处于国资国企改革的中心与枢纽地位，对于深化国资国企改革全局具有重要意义。 毕马威独创“1+1+3+6”国有资本投资与运营公司高质量发展体系，可针对国有资本投资与运营公司改革深化需求提供优化服务，帮助客户明确区分“两类公司”核心功能与定位，搭建各自适配的一体化产业投资管理或产业资本运营体系，其中国有资本投资公司需实现“投资与募资、股权与债权、功能型与市场化项目收益”的三维平衡，把控投资节奏，再通过“数字项目库、人才激励体系、募资伙伴测评”等举措落地产业投资，实现可持续发展；国有资本运营公司则需构建“债权支持稳健经营——股权投资推动产业升级扩张——科创投资孵化未来增长点”的三维赋能体系，并通过金融牌照组合、资本市场渠道、科创赋能体系等举措的落地支持，解决改革中的具体实操痛点。 图 “1+1+3+6” 国有资本投资与运营公司高质量发展体系 # 新型产投平台搭建服务 # 国资国企核心挑战 城投平台作为地方政府投融资平台，初期发展大多依赖于地方政府的资产注入、财政补贴和特定政策等，如何构建具备可持续“造血”能力，成长为自主经营、自担风险的市场化经营主体？ 转型后的新型产投平台定位与国家战略导向、区域产业需求如何精准匹配？ 原有城投类业务（如基建、土地开发）与产投类业务（如产业投资、基金运作）的业务边界如何清晰划分？两类业务的资源分配、风险隔离机制该如何设计？ 从城投的“重资产、重负债”模式转向产投的“轻资产、强运营”模式时，现有资产如何盘活与重构？低效资产的处置节奏与产投新资产的布局如何平衡？ 产投平台需要的产业研究、资本运作、投后管理等专业人才缺口如何填补？原有城投团队的能力如何快速适配产投业务的要求？ 打造AAA信用评级平台时，资产规模、现金流结构、盈利模式如何匹配评级要求？如何在短时间内优化财务指标以满足融资需求？ # 毕马威服务体系与方法 随着近年来中国经济结构重塑和城市化增速放缓，城投平台公司出现了债务负担重、资金缺口大、造血能力差等问题，面临巨大的转型压力。同时，国家及地方政策持续提出经济高质量发展和国企深化改革要求，城投平台公司通过向产投平台转型，更大力度支持新质生产力提升和经济高质量发展，是大势所趋。 毕马威基于多年服务城投平台公司转型的实操经验，形成了新型产投平台搭建的系统化转型路径，通过“战略锚定——资源整合——资本赋能——风险缓释——管理赋能”五步闭环服务，推动平台从传统模式转向市场化、专业化运营，最终实现自我“造血”和高质量发展。 # 图 新型产投平台搭建的核心思路 # 战略锚定 明确产业投资平台产业方向 # 资源整合 配置产业投资所需要的业务和资产资源 # 资本赋能 明确产业投资平台的融资通道 # 风险缓释 做好原城投平台之间的链接关系，保证债务风险可控 # 管理 升级 重新搭建产业投资平台管理体系，实现真正转型 实现高质量发展 开拓转型升级方向，形成自身造血能力，激活融资能力，做好债务风险控制 # 综合投资实施服务 # 综合投资实施服务 # “一站式”投融资项目实施服务 # 国资国企核心挑战 如何通过尽职调查，全面、准确地识别标的公司在法律、财务、业务及合规等方面的风险？ 如何实现投资标的合理估值，并采取充分措施防止国有资产流失的风险？ 如何通过投资项目的价值分析，实现可行性研究目的，从战略、财务、法律合规、运营与整合等方面合理地判断本次投资是否值得？ 如何通过有效的商业谈判在此次交易中获得更有利的条件（包括股权结构、交易对价、支付方式与资金安排等）？ # 毕马威服务体系与方法 毕马威为国企投资并购非上市公司提供全周期、强合规、高适配的“一站式”综合服务，覆盖“项目接洽——尽职调查——审计评估/可行性研究——交易框架/管控机制——合同谈判——交易后整合”等核心环节，全环节嵌入国企需求，适配国企监管需求，解决国企投后整合难点。 图 国企投资并购非上市公司基本流程 注：如果涉及海外投资，则还需要商务部、省级商务厅或外管局等备案程序 # 上市公司并购重组专项服务 # 国资国企核心挑战 国资国企并购上市公司需遵守哪些证券市场特殊监管规则（如信息披露、要约收购义务），如何确保全程合规？比如，如何把控并购过程中的信息披露时机与内容，避免引发市场舆情及监管问询？ 交易定价与估值模型是否符合资本市场监管要求？如何平衡国资保值增值与中小股东利益诉求？ 交易方案设计能否兼顾上市规则与国资监管双重要求，确保流程合法合规？发行股份、支付方式等安排是否满足审核标准？ 如何管控并购后的业绩承诺与商誉减值风险？承诺条款设计与减值测试机制是否符合信披规范？ # 毕马威服务体系与方法 与投资并购非上市公司相比，国企进行上市公司并购重组时，除了要满足国资监管的要求，还必须严格遵守资本市场规则，上市公司并购重组的特殊性在于监管要求更严格、交易透明度更高、融资方式更灵活、融资渠道更多元、审批流程更复杂且周期长。 毕马威深耕上市公司并购重组领域多年，积累了丰富的实践经验，精通国企并购上市公司的特殊流程，为客户提供全流程、定制化并购重组专项服务，助力客户高效推进项目进程，精准规避各类风险。 图 国企并购上市公司基本流程 # 合资公司设立规划实施服务 # 国资国企核心挑战 当前是否有必要通过设立合资公司而非其他模式（独资、收购或简单业务合作）推进项目？此次设立合资公司是否与公司的主业发展方向和战略布局真正契合？ 如何审慎选择并评估合资方（如民营资本、外资、其他国资），以确保其在资金、技术、市场或管理上能形成优势互补与战略协同？ 合资公司的股权比例、治理结构应如何设计，才能平衡国资管控与市场化效率？ 合资公司的出资方式（现金、资产、技术等）及出资节奏该如何约定？ 合资后的核心资源整合、风险分担、利益分配及退出机制该如何明确，提前做好合资不成功的保障机制？ # 毕马威服务体系与方法 综合国资监管要求与市场化实践经验，毕马威总结出了贯穿“前期立项论证——投资决策——未来运营筹备”三个关键阶段的合资公司设立全周期赋能模型，针对国资国企在合资公司设立过程中面临的挑战提供综合服务，重点解决“该不该合？怎么合？怎么管理与退出？”等关键问题，实现合资项目的全流程管控，提升项目成功率。 我们的服务具有以下核心优势：一是适配国资监管要求，最大程度规避合规风险，降低国有资产流失风险；二是秉承价值最大化原则，兼顾国资属性与市场化灵活决策；三是提供跨领域视角，协助客户挖掘价值增量业务；四是商务谈判赋能，为客户争取最有利条件；五是独立第三方的公正背书，为内部决策提供强有力的第三方支撑。 # 图 合资公司设立的核心关注 # 项目立项重点 # 1.合资必要性评估 - 选择合资而自行投资孵化的原因及必要性？ # 2.战略匹配度评估 - 项目的控股/参股定位和股权架构是否符合战略规划方向？ - 项目的预期发展是否匹配战略需要？ # 3.资源适宜度评估 - 选择合资对象的原因是否因特别的素质或技能？ - 合作的资源投入有哪些？这些资源是否能保证合资公司的业务发展基础？ # 投资决策重点 # 1.出资与核心资源保证 - 各方的出资方式，如存在无形资产或特殊资产作价出资，价值是否合理？ - 各方是否将核心资源置入合资公司，如何保证核心资源持续赋能业务？ # 2.产业战略协同效应 - 合资项目对现有各方产业是否会有加成或协同？是否具有未来整合的可能性？ # 3.人员委派与运营机制 - 股东人员委派与最优配置？ - 三会一层的管控与授权？ - 分红与投资回报设置？ # 4.争议问题解决机制 - 设置合理的退出触发机制和争议解决机制？ # 未来运营重点 # 1.公司治理和决策机制 - 组织架构与人员安排？ - 如何避免双/多重管理结构致运营效率低下？ # 2.监管和合规性 - 合资公司与各股东方之关联方交易定价？ - 国有控股体系下的高效市场化决策？ - 化解国资及民营企业的制度矛盾及冲突？ # 3.收益分配机制 - 控股及参股股东各方利益和诉求如何满足？ - 分红的实际执行？ # 4.优化与退出 - 积极应对运营不善造成的争议触发机制，优化运营； 如存在无法解决事项，尽早实施退出与清算 # 投资管理与投资退出服务 # 投资管理与投资退出服务 # 投资项目评价服务 # 投资价值定期评估服务 # 国资国企核心挑战 如何建立以价值创造为导向的投资价值定期评估机制，确保资本投入能真正产生预期效益？ 项目投资决策时的行业发展情况，在投后年度是否出现新趋势、新风险？ 项目投前的资本市场溢价情况，在投后年度是否出现均值回归或新的估值逻辑？ 项目投前可研报告中的收益预测，投后是否需要根据实际经营情况进行修正？ 项目当前实际投资回报率是否达到投前可研的预期目标？如何跟踪测算？ 政策法规、市场需求、行业竞争格局变化等对项目估值产生了哪些具体影响？投前法定评估报告的估值如何更新？ # 毕马威服务体系与方法 国有企业开展投资项目投资价值定期评估，是落实“以管资本为主”加强国有资产监管、实现保值增值目标的核心机制，也是企业进行投后管理、提升决策科学性的关键抓手。 毕马威提供投资价值定期评估服务，从行业发展、资本市场、项目收益、经营业绩、资产估值等五个关键维度进行动态跟踪与更新，通过提前自查，主动作为，既能满足国企审计要求，也能基于评估结果提出优化建议，提升投资效益。 # 图 投资价值定期评估 时间点：投资决策 行业发展情况 资本市场溢价情况 项目收益预测（可研报告） 项目投资回报（可研报告） 项目估值（法定评估报告） 时间点：投资后每一个完成年度 行业发展近况 资本市场溢价均值 收益预测修正 项目投资回报（跟踪测算） 项目估值更新测算（跟踪测算） 作用：提前自查，主动作为，应对国企审计、提出优化建议 # 投资项目定期评价服务 # 国资国企核心挑战 如何确保投资项目严格遵循主责主业，避免存在方向偏离风险？ 如何评估投后项目的实际收益与前期预估收益偏差，以及导致偏差的核心原因？ 如何评估项目融资方案与企业财务承受能力及债务水平的匹配度？ 如何评价投资决策程序是否规范完整，比如是否履行尽职调查与第三方评估？ 投资后评价是否实现“应评尽评”，是否建立闭环管理机制？ 投资项目的评价结果如何与决策机制、绩效考核联动，为后续投资布局提供有效参考？ # 毕马威服务体系与方法 毕马威的立体化全周期投后评估体系，从战略、协同、管控和人员等多评价维度出发，覆盖投前、投中、投后全交易流程。 毕马威还引入平衡记分卡工具，设计了全面的指标体系并赋予各指标不同权重，使我们能够作为独立、公允、客观的第三方，对客户的并购交易实效进行综合评价。指标体系中各指标权重将结合交易动因、客户需求与毕马威的项目经验进行设定，充分体现出指标体系的科学性和合理性。 # 图 投后评价体系与示例 <table><tr><td>分值</td><td>评估符号</td><td>评分标准</td></tr><tr><td>4分</td><td>低</td><td>■优秀：流程、决策、记录、内容上完全符合并购最佳实践</td></tr><tr><td>3分</td><td>低</td><td>■优良：流程、决策、记录、内容上基本符合并购最佳实践</td></tr><tr><td>2分</td><td>低</td><td>■及格：流程、决策、记录、内容与并购最佳实践较大差距</td></tr><tr><td>1分</td><td>低</td><td>■改进：流程、决策、记录和内容存在重大缺失</td></tr><tr><td>0分</td><td>低</td><td>■问题：流程、决策、记录和内容完全缺失</td></tr></table> # 投资项目优化服务 # 国资国企核心挑战 如何设计投后组织管控架构，才能既实现对被投项目的有效监督，又不增加冗余管理层级、降低决策效率？ 被投企业的人力资源体系（包括薪酬绩效、员工激励机制等）如何与国资国企体系兼容，既能激发员工活力，保留关键人才，又符合国资监管要求？ 整合后的业务是否能实现真正的战略协同，提升整体运营效率？ 投后整合的效果如何量化评估，怎样建立动态调整机制，确保管控、人力、业务整合的持续适配性？ # 毕马威服务体系与方法 在“十五五”规划推动高质量发展的关键时期，成功的投资并购已然成为国资国企做强做优、实现产业升级的重要抓手，成功的投资并购不仅仅取决于交易的达成，更取决于投后整合的深度与质量。 毕马威为国资国企提供全方位投后融合发展服务，聚焦投后组织管控优化、人力资源体系升级和业务整合提升三大维度，确保客户投后整合工作有序、有力、有效，助力客户投资实现价值最大化。 # 图 投后融合发展的整体工作思路 1 组织管控优化 专注解决不同体制股东协同机制问题 - 发现并优化机械化国企管控问题和市场化合规问题，寻找最有利于企业发展的合规管控模式和组织架构，提升公司的执行力和战斗力，实现公司组织资源价值最大化，在国资监管与经营效益中找到最优平衡。 2 人力资源体系 融合价值挖掘 - 岗位职责优化：有利于最大化的进行劳动用工管理，科学的进行人力配置，做到人尽其才、人岗匹配，优化企业的人力使企业的人力配置得到最合理、最充分的发挥。 - 薪酬绩效考核优化：有利于建立标准化的薪酬架构和科学的考核管理体系，使员工获得的薪酬更加合理，维持人才队伍稳定。 - 员工激励优化：有利于将员工的个人目标与企业的总体目标进行有机结合，增强员工获得感，调动积极性和创造性，有利于吸引优质人才，增强企业竞争优势。 - 有利于对已有的资源进行重新识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使企业具有更强的条理性、系统性和价值型，使被投资主体的竞争力与体系整体价值均得到有效提升。 3 业务整合提升 # 投资项目退出服务 # “两非” “两资”处置服务 # 国资国企核心挑战 如何精准识别并界定“两非”“两资”资产与业务边界，避免误判？ 如何对“两非”“两资”进行公允估值，避免国有资产流失？ 如何制定科学且可行的差异化处置策略，实现“两非”“两资”有效退出？ 如何稳妥化解人员安置与历史遗留问题？ 资产剥离时，如何避免引发合规与审计风险？ 处置后所得资金如何真正实现投向主责主业与战略性新兴产业等？ # 毕马威服务体系与方法 2025年是国企改革深化提升行动收官之年，国务院国资委明确要求处置“两非”“两资”，将资源更好地集中到主责主业和发展战略性新兴产业上*，“两非”“两资”处置成为国企完成改革任务的核心要求之一。 毕马威形成了一套全流程、分类化的资产与业务处置体系，通过“两非”边界确认和多维度梳理与资产、业务分类筛选出最终需处置的资产与业务清单，并设计差异化处置路径，形成定制化“两非”“两资”处置方案，助力国资国企盘活存量资产，优化资本效率。 # 图 “两非”“两资”资产与业务的确认与处置思路 # 少数股权处置服务 # 国资国企核心挑战 控股股东或实际控制人是否支持本次股权转让？是否会行使优先购买权？如果不支持与配合，如何推进投资项目退出进程？ 如何选择合法合规且切实可行的退出路径（如定向减资、直接转让、解散清算等）？ 如何对少数股权进行公允估值，并有效应对因缺乏控制权和流动性不足可能产生的估值折价？ 如何履行复杂的内外部审批程序（如国资监管层面和标的公司法务层面审批），确保程序合规，避免决策风险？ # 毕马威服务体系与方法 2023年6月，国务院国资委出台《国有企业参股管理暂行办法》对国企参股股权退出管理提出明确要求。2024年6月《防范化解金融风险问责规定（试行）》出台，紧接着国务院国资委党委召开扩大会议，要求各中央企业原则上不得新设、收购、新参股各类金融机构，对服务主业实业效果较小、风险外溢性较大的金融机构原则上不予参股和增持。综上，国有企业开展相关股权处置与退出是其必须面临的任务，也是优化资产结构、聚焦核心业务的关键动作。 毕马威提供少数股权处置服务，对国资国企持有的非主业、非优势的少数股权进行梳理与评估，制定最合适的处置路径，比如定向减资、清理转让、解散清算等方式，助力国资国企优化资源配置，实现高质量发展。 # 图 少数股权处置思路 # 定向减资 通过设计合理的定向减资方案实现公司层面股权调整，需要关注： - 减资方式，等比/不等比减资 减资的程序安排以及减资所得税的处理 双方谈判的条款、时间、金额和违约责任 国有股东减资应按照《公司法》、公司章程履行相应的工作程序，原则上应当采取股权转让的方式进行 # 直接转让 利用省市各级国有资本资源或外部财务顾问资源，通过合理的股权转让定价完成国资股东直接退出。转让方式包括：1）转让给原股东；2）转让给管理层；3）转让给外部第三方 # 需要关注： - 合理的设置企业的估值 明确划清权利义务 约定股权转让款的付款时间、金额和违约责任 # 解散清算 如确认投资项目失去发展的可能性或成长速度太过缓慢，不能实现预期的回报时，可采取清算退出。国有企业可以通过与其他股东自行解散、清算项目公司的方式退出项目公司需要关注： 严格履行“三重一大”事项的决策程序和实施程序 事先调查了解项目公司的对外债务信息 # 资本赋能年度服务 # 资本赋能年度服务 # 毕马威服务体系 基于资本规划方案，毕马威团队也会提供资本规划落地与实施的年度陪伴式顾问服务，旨在系统协助国有企业推进规划落地，提升资本配置效率与投资决策质量。尽管并不会达到专题项目的深度，但更多利用专业经验提供有价值的优化建议。服务主要涵盖以下几个方面： 01 # 规划执行跟踪与动态优化 定期复盘资本规划整体进展，依据市场与内部变化，输出资本配置、投资节奏的调整建议 02 # 投资实施支持 针对规划内明确的重点投资方向，提供投资并购交易市场机会清单等信息支持和项目初始对接，同时也可以针对部分项目提供对于市场、商业、财税、投资架构的初步评估 03 # 项目评估与分析 站在集团视角，对子公司或业务单元提交的具体投资项目进行独立、专业的评估分析与风险研判，为集团决策提供独立视角的关键输入 04 # 投后整合督导 对已投项目，协助监控关键绩效指标达成，提出投后管理优化建议 # 精选案例 # 华北某文旅产业投资集团“十五五”资本规划与市值管理项目 # 项目背景 A集团是华北地区一家以旅游商贸服务业及相关产业为主的国有战略性投资集团，为更好地发挥区域旅游商贸服务业发展核心载体的引领功能，也为了应对旅游商贸等泛消费行业的运营困境，决定通过研讨国有资本运作模式并利用好该集团下属的产业平台、资管平台、上市公司平台等，进一步强化资本赋能集团大文旅、大消费产业布局功能，切实提升集团核心产品品牌价值、商业资产运营价值，以及推动建设一流城市的社会价值，支撑“十五五”期间高质量发展命题。 # 毕马威解决方案 # 业财梳理、过往资本运作分析与标杆借鉴 毕马威团队全面系统地梳理了A集团业务经营和财务情况，以及A集团过往资本运作实施成效和问题，结合宏观趋势研判，明确未来资本规划方向；筛选以文旅产业投资为主责主业的头部企业，探讨其资本运作模式、路径以及对该集团的借鉴意义。 # 将集团作为国投平台的核心定位进行战略拆解 以打造“品牌+资本+技术”核心能力为目标，将国投平台定位分解为资本、资产、上市主体功能，明确以资本驱动A集团高质量发展、激活区域消费市场的主要方式和总体目标，论证“集团+专业平台”架构下国有资本循环路径。 # 根据集团业务目标和定位针对性设计资本运作路径 围绕A集团各个业务板块发展定位，运用资产证券化、股权多元化、投资并购等差异化资本运作工具，实现存量业务质的提升，增量业务量的合理增长，同时针对潜在上市培育业务制定上市规划方案，为客户提供切实可行的上市路径选择。 # 匹配业务发展与经营目标，测算集团整体投融资安排 测算A集团资产、营收、利润等关键指标，以投融资资金平衡为目标，对集团和各个业务板块未来投融两端进行估算，确保资本规划科学性和可落地性。 图：资本驱动业务转型路径 # 一体化运用市值管理工具与资本运作手段对已上市板块进行市值提升 针对A集团旗下已上市公司的业务基本面与市值水平进行梳理与分析，基于上市板块未来业务发展规划，从上市公司基本面经营改善出发，综合考虑资本规划中投资并购、融资模式、资产整合处置等资本运作手段和大股东增/减持、股份回购、股权激励等市值管理工具的协同配合，提出针对性的市值管理方案与实施路线图。 其中包括对个别传统主营业务增长乏力的上市公司提供新赛道布局战略分析，以改善其业务基本面；对有出海需求的上市公司搭建海外投资并购路径，提供海外投资市场评估，以支撑其开拓国际市场；为亟需通过收并购来打造多元化产业格局的上市公司制定收购策略、筛选标的、进行目标公司初步接洽、提供交易架构设计与落地等，保障投资并购顺利实施。 图：海外投资并购路径 # 毕马威贡献与价值提升 # 明确集团资本价值提升目标，与产业目标实现联动，将资本运作血液融入集团板块 明确A集团“十五五”资本价值提升量化目标，锚定产业升级核心方向，建立资本目标与产业目标的联动机制，推动资本运作与产业发展战略协同。通过系统设计资本运作路径，推动资本要素向主业优势领域、核心业务板块倾斜，将资本运作转化为集团高质量发展的“血液”，为产业规模扩张、技术迭代与市场拓展提供精准资本支撑，实现产业经营与资本经营的深度融合。 # 打造专业化平台体系，打通集团资本循环，形成良性资本循环实现集团整体投融平衡 打造资管、上市、产业三大类平台体系，形成资本孵化、融资赋能、资产价值提升良性循环；同时通过通盘考虑A集团未来重大项目投资安排、资金需求、资产处置盘活计划、收入利润等关键财务指标测算，明确集团与业务板块子公司投融资职能分工，实现集团整体资金平衡与稳定发展。 # 资本赋能，实现传统业务焕新与新兴业务培育 利用资管平台，通过投资并购、产业基金、资产证券化等多种投融资并举方式，为A集团不同业态的转型，提供急需的资产改造升级和业务运营质量提升；同时通过专项基金孵化新兴业务赛道，培育形成集团未来新增长极。 # 集团控股上市主体效益改善、市值稳定增长 通过传统业务转型、新兴赛道分析、海外业务布局等业务基本面管理提升，以及投资并购、优化股权激励、强化投资者关系与市场预期管理等核心举措，A集团下属各个上市主体市值年均增长率与整体市值目标预计超预期完成。 # 紧紧围绕资本战略目标与方向，协助开展投资并购，助力资本价值有效提升 紧扣集团“十五五”资本战略核心目标与发展方向，构建全流程投资并购服务体系，从标的筛选、尽调评估到交易设计等，提供专业化、定制化解决方案。聚焦主业补强、产业链延伸与市场规模扩张，精准锚定优质并购标的，把控投资风险，提高并购效率，协助集团获取关键资源、技术与市场，通过资本杠杆撬动资产价值增长，助力A集团实现资本价值的有效提升。 # 服务内容与形式 毕马威团队围绕A集团资本运营需求，提供全链条专业服务，涵盖以下服务，资本运营规划：立足宏观政策、行业现状与集团实际，搭建“资金——资产——资本”循环体系，制定整体资本运营规划方案（相关方法论与服务体系可参考“资本规划与实施服务”章节）；上市规划：针对培育业务提供上市路径选择、合规性分析及架构设计等专项方案（相关方法论与服务体系可参考“资本市场规划服务”章节）；市值规划与管理：结合上市板块需求，搭建市值管理体系，助力市值目标达成（相关方法论与服务体系可参考“市值规划与管理服务”章节）；投资新赛道分析：通过内外部诊断与对标分析，筛选优先布局的投资新赛道并给出实施建议（相关方法论与服务体系可参考“投资市场与赛道分析服务”章节）；海外投资并购支持：基于出海需求，开展多维度调研，提供海外投资并购端到端支持（相关方法论与服务体系可参考“投资市场与赛道分析服务——海外投资市场评估服务”章节）；收购上市公司财务顾问：为下属上市平台收购提供财务顾问服务，覆盖策略制定、标的筛选、交易架构设计等环节，保障并购顺利推进（相关方法论与服务体系可参考“综合投资实施服务——上市公司并购重组专项服务”章节）。 # 北方某市级国有资本运营平台战略性重组项目 # 项目背景 B集团为北方地区某市属国有资本运营集团，基本形成了“城市基础设施建设与配套服务、文旅开发、能源、产业投资”四个业务板块，是当地经济发展的重要“压舱石”。但该集团发展过程中也产生了一系列问题，主要表现在整体盈利能力不足、产业布局不合理、业务板块内部以及和地市的兄弟企业存在重叠的情况，且历史负担较重，存在大量闲置和低效资产，打造千亿级市属国有资本投资运营平台的目标面临较大压力，亟待寻找可行方案，以实现突破转型。 # 毕马威解决方案 # 资产、资源、运营的全部摸底 对B集团及下属各级参控股公司进行全面业财梳理工作，对其基本情况、财务状况、经营业绩等进行全面的分析和梳理，以明确集团核心优质资产和低效无效资产、债务负担等；同时精准掌握集团各板块运营情况和盈利能力，充分挖掘在业务、资源等方面可能存在的协同效应，分析优势业务优化和非优势业务转型的可能性，为后续明确产业转型方向、制定重组整合方案夯实基础；此外，针对低效无效资产，为未来采取优化或相应处置措施做好准备。 # 五大支柱板块业务规划 基于B集团战略愿景和定位，从集团城市建设、城市运营及投融资三大职能定位出发，对集团原有业务进行整合切分，形成城市建设与运营、文旅、能源、保供服务及资本运营五大业务板块；同时，明确五大业务板块细分业务领域，精细化各业务发展目标、发展路径，以及相应资源配置。 # 重组整合引领业务规划实施落地 基于B集团五大业务板块规划，提出重组整合方案，推进集团内部以及区域内相关国有资源战略性重组和专业化整合，比如对集团内部存在竞争、功能重叠的企业开展重组整合；通过整合市国资委下属相关国资资源，或引入外部市场化资源，解决集团产业链短板问题等，以厘清业务边界、优化业务布局、完善产业生态，打好“有链强链、缺链补链、上下延链”的组合拳。 # 困境资产盘活与处置路径设计 对B集团进行业财梳理，对资产、债务、盈利能力、关联方交易情况及业务模式等进行全面梳理与分析，全面准确地掌握标的企业资产财务状况及管理运营情况；识别近60家低效无效非核心子公司，搭建困境资产处置平台，根据相关公司特点，通过内部重组、股权转让、资源置换或解散、清算等方式进行处置。 # 重组整合后组织管控体系优化 建立与重组后的B集团发展规划最匹配的集团管控模式、组织架构、岗位职责及人员安排等，并制定授放权事项清单，统筹管理下属业务板块子公司，通过动态调整的授放权清单实现科学精细化管理，提升集团的执行力和战斗力，实现企业组织资源价值最大化和绩效最大化。 图：低效无效非主业资产处置路径 图：组织管控体系优化 # 毕马威贡献与价值提升 # 形成以优势主业为基础、服务地方战略的业务布局 B集团重组后形成城市开发、文旅、能源、资本运营、保供等多元业务布局，成为全市行业覆盖面最广、功能最齐全的国有企业，并主导城市储能、智算等新质生产力投资培育，实现从单纯政府投融资平台向实体化、市场化、产业化的城市综合运营商转型。 # 通过专设资产处置与运营公司实现资产价值提升 设立资产处置公司，负责B集团内困境资产、规划人员、或具有其他历史遗留问题的人事物，并专门对该等人事物进行处理；设立资产运营公司，对整体融资进行统筹管理与资金调配，实现风险控制；同时对重点产业板块相关上下游产业投资，形成产业集群。 # 服务内容与形式 毕马威团队聚焦B集团发展核心需求，提供多维度专业规划服务。服务内容主要包括四大方面，业务发展规划：基于全面内外部诊断，为各板块明确战略定位、核心竞争力与差异化发展路径；区域性重组和集团内战略性重组整合：着眼于协同效应，设计支柱板块的内外部重组整合及外延式发展路径，优化资产布局（相关方法论与服务体系可参考“地区国企战略性重组服务”、“国有企业集团资源配置与重组服务”章节）；困境资产盘活与处置：系统识别并分类低效无效资产，搭建清晰处置路径，推动资产结构优化（相关方法论与服务体系可参考“困境资产优化与处置服务”、“投资项目退出服务——‘两非’‘两资’处置服务”章节）；管控体系优化规划：根据战略定位与重组后的新格局，优化组织架构并明确集团对下属公司的管控模式，提升管理效能（相关方法论与服务体系可参考“投资项目优化服务”章节）。 # 毕马威专家团队 # 乔漠（本书作者） 国资国企改革发展中心主任 国资研究院院长 国企咨询优选整合服务主管合伙人 毕马威中国 stanley.qiao@kpmg.com # 李哲灵 华南区咨询主管合伙人 投资并购资深合伙人 毕马威中国 credit.li@kpmg.com # 李迪 (本书内容贡献) 治理、风险与合规咨询国企服务 主管合伙人 毕马威中国 vd.li@kpmg.com # 孙远 投资并购资深合伙人 毕马威中国 yuan.sun@kpmg.com # 兰棠舰（本书内容贡献） 困境重组资深合伙人 毕马威中国 tangjian.lan@kpmg.com # 王虹 交易战略与并购融资主管合伙人 毕马威中国 rainbow.wang@kpmg.com # 李瑶 毕马威全球中国业务发展中心 中国主管合伙人 毕马威中国 lisa.li@kpmg.com # 张怡弘 估值咨询资深合伙人 毕马威中国 dennis.zhang@kpmg.com # 佟子扬 投资并购资深合伙人 毕马威中国 simon.tong@kpmg.com # 周雪梅 (本书内容贡献) 投资市场与赛道咨询资深合伙人 毕马威中国 may.zhou@kpmg.com # 余裕（本书内容贡献） 国资国企改革发展中心副主任 毕马威中国 anita.yu@kpmg.com # 朱华 (本书内容贡献) 国资国企改革发展中心副主任 毕马威中国 ch.zhu@kpmg.com # 陈剑虹（本书内容贡献） 国资研究院副院长 毕马威中国 iris.chen@kpmg.com # kpmg.com/cn/socialmedia 如需获取毕马威中国各办公室信息，请扫描二维码或登陆我们的网站： https://kpmg.com/cn/zh/home/about/office-locations.html 所载资料仅供一般参考用，并非针对任何个人或团体的个别情况而提供。虽然本所已致力提供准确和及时的资料，但本所不能保证这些资料在阁下收取时或日后仍然准确。任何人士不应在没有详细考虑相关的情况及获取适当的专业意见下依据所载资料行事。 © 2026 毕马威企业咨询 (中国)有限公司—中国有限责任公司，是与毕马威国际有限公司(英国私营担保有限公司)相关联的独立成员所全球组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。 毕马威的名称和标识均为毕马威全球组织中的独立成员所经许可后使用的商标。 刊物编号：1765178621523 二零二六年一月出版