2008-10-01-奥纬咨询-Strategic_Expense_Management_for_Corporate_and_Institutional_Banking_Executives_23页_403kb

文档总结：企业与机构银行业务的战略成本管理

核心内容

本文档探讨了在全球资本市场动荡和成本管理日益重要的背景下，企业与机构银行业务（CIB）高管如何有效实施战略成本管理。文章强调，传统的成本削减措施往往只是短期的战术性调整，无法实现长期的结构性优化。因此，需要建立一个全面、系统且可持续的成本管理框架，以应对当前的市场挑战并为未来增长奠定基础。

主要观点

• 成本管理已成为战略核心：在当前市场环境下，成本控制不仅是必要的，更是企业生存和增长的关键。
• 区分“好”与“坏”的成本：不是所有成本都是负面的，一些成本如监管审批、客户关系维护和团队激励等，对业务的长期发展具有积极作用。
• 战略成本管理的四个支柱：
  1. 设定正确的范围：不仅要关注传统高成本领域，还应包括战略转型、特殊项目等。
  2. 引入合适的人才：应结合业务线专家与中央团队，建立持续、灵活的决策机制。
  3. 采用正确的管理方法：通过迭代方法和持续优化，实现成本的可持续减少。
  4. 展现正确的承诺：高管需全面参与并推动成本管理文化，确保信息透明和激励机制到位。

关键信息

1. 设定正确的范围

• 不设禁区：成本管理应涵盖传统高成本领域和之前未被关注的领域。
• 激励成功：通过激励机制，将成本削减与业务其他部分的协同效应结合。
• 权衡成本与收益：在每个业务线中，权衡成本削减与收入机会，做出明智决策。

2. 引入合适的人才

• 建立常设委员会：确保成本管理决策的稳定性和持续性。
• 引入业务线专家：他们对日常运营需求有深入理解，有助于保持业务效率。
• 轮岗机制：通过轮岗，将前线业务知识带入成本管理团队，促进战略决策。

3. 采用正确的管理方法

• 建立持续流程：通过迭代方法，识别并推进大、小规模的成本优化机会。
• 兼顾全局与细节：结合大规模跨业务线项目和快速见效的“快速胜利”项目。
• 构建成本文化：通过持续的成本管理活动，建立以效率为导向的企业文化。

4. 展现正确的承诺

• 高管全面参与：成本管理需要高层领导的投入和责任，以形成支持环境。
• 有效沟通：通过正式和非正式渠道，向全体员工传达成本管理的目标和成果。
• 建立激励机制：设计新的激励结构，以奖励成本管理的参与和成功。

案例分析

• 高盛、瑞银、美林等银行：在2008年实施了大规模的成本削减措施，包括裁员和资产出售。
• 某银行案例：通过分析发现，高成本源于产品结构，调整业务模式后实现了20%以上的成本节约。
• 外包与自动化：通过将非核心业务外包到印度，降低了成本并提高了效率。

持续优化的建议

• 关注产品生命周期：根据产品发展阶段调整成本管理策略，避免过度削减成长型业务。
• 情景规划：通过情景分析，评估不同市场环境对成本管理的影响，制定应对计划。
• IT分析的转变：从单纯削减IT支出转向优化IT运营模型，采用服务导向架构（SOA）和Web 2.0技术，提高数据处理效率。

结论

文档指出，有效的战略成本管理需要从长远角度出发，结合业务战略、人员组织和方法迭代，避免短视和过度削减。通过构建一个灵活、持续且有文化支撑的成本管理体系，CIB机构可以在当前市场环境中实现成本优化，并为未来的增长奠定坚实基础。